先有鸡还是先有蛋： 人才和战略，哪个优先？
在现代管理思想中，战略计划是第一位的，其他一切都是尾随其后的，这是司空见惯的观点。但如果那不是真的呢？如果人才第一，战略紧跟其后呢？在这篇短文中，思考一下：什么是战略？什么是人才？人才如何有可能推动战略和战略计划？
什么是战略？
战略一词源于希腊语strategia，在某种意义上是指“指挥”。战略关乎目标选择，同时也是达成那些目标的最佳方法。
在现代思维中，战略规划是指确定一个组织的宗旨，建立其可衡量的目标，关注未来的外部环境以确定机会和威胁，分析该组织目前的内部优势和劣势，选择未来最能提升组织价值的方向，并根据目标来评估战略成果。
战略思维的一个重要组成部分是一个组织的核心竞争力，这通常意味着它的战略力量使组织变得更好，并区别于同行业的其他组织。核心竞争力是竞争优势的本质。一个重要的想法是以核心竞争力为基础，尽可能利用组织的竞争优势。
人才是什么？
人才指的是一个优势。有不止一种方法来看待人才。有才能的人比其他人工作产出更多；他们比其他人更有能力晋升；他们有天赋，把他们与普通人区分开来；他们拥有专业的知识；他们拥有特别的社会关系。
虽然对人才的理解可能不止一种，但如今许多组织领导者认为“人才”是指既能在当前工作中表现出色，又有能力晋升到组织结构图上更高职位的人。一个常见的经验法则是高潜力人才（HiPo）占一个组织劳动力的1%到10%。HiPos经常被当作是“精英中的精英”，他们值得被特别关注和发展，因为他们工作生产率高并且具有进一步提升的空间。
人才如何驱动战略和战略计划？
在第一本关于现代企业战略的《战略和结构》（1961年）书中，Alfred Chandler认为战略必须先于（组织）结构。尽管可以简单地得出结论，即战略方向的建立必须先于组织结构图，但现实情况是，战略是由领导者制定的。组织结构决定了谁是领导者。
现代组织的观察者认为，世界正进入一个所谓的设计经济，在这种经济下，创造性思维和创新成为竞争优势的最重要因素。这方面的例子很容易找到。苹果通过创新成为世界上最有价值的公司之一。通过不断的创新，谷歌和微软已经成为强大的竞争对手。
资本可以借，土地可以租或买，技术也可以租或买，只有人的创新能力才能出现竞争优势的突破。如果没有人才的创造性思维，苹果、谷歌和微软还有其他类似的公司将不复存在。人才是建立新组织的核心；人才寻找到新的方式为客户服务；人才发现新的方式销售产品等。
基于这些原因，可以肯定的是人才先于战略。如果没有创造性的、创新的火花导向新的业务和机会，就没有组织战略或组织结构。组织所聚集的人才是组织竞争力的本质。
这是什么意思？这意味着人才管理先于战略，也是战略的基础。人才是战略的源泉。
未来需要重新定义人才？
人才管理通常被理解为随着时间的推移，吸引、发展、激发、任用和留住最优秀人才的过程。在这个定义中有一个棘手的词是“最好”。我们如何知道人才是“最好”的？在谁看来是最好？如何衡量“最好”？
很多时候，关于人才的决定都是基于一个人的唯一意见——那就是他的直接主管。事实上，研究表明，当组织考虑人才晋升潜力时，主管的意见往往是评估员工的唯一方法。遗憾的是，主管往往是有偏见的。
偏见有多种形式。它可以基于种族、性别、年龄、背景、外貌、国籍等等。但更麻烦的是仅仅基于“喜欢”或“不喜欢”的偏见。
几年前，我在一次中国行中参与一家知名跨国公司的高管绩效管理研讨会。会上，一位高管问我如何定义绩效。
我说：“绩效意味着结果，以及导致这些结果的行为。”这位高管点了点头说：“教授，在中国，绩效意味着你的老板有多喜欢你。如果你的老板喜欢你，你的绩效就好；如果你的老板不喜欢你，你的绩效就很差劲。”
所以，偏见由个人的喜欢和讨厌形成。它也会受到所谓的“和我一样偏见”的影响，在这种偏见中，管理者根据自己的喜好给员工打分，比如男人偏向男人，女人偏向女人等。
简而言之，“和我一样” 这种偏见其实是管理者想要“克隆”自己的一种倾向。
克隆往往是一个大错误，原因很简单，时代在变。即使组织目前的领导层是最优秀的，但他们可能不是应对未来挑战的最佳配备。这可能需要非常不同的知识、技能、态度、价值观和道德要求。
人才管理中新的洞察就是，企业需要意识到应当超越简单的方法定义人才。人才不再意味着拥有最佳业绩、晋升潜力或业绩提升。许多其他的定义是可能的，并且可能被证明对组织具有战略重要性。
人才可以指专业知识（例如公司内部在非常特定类型的工程问题上的内部专家）或特殊的社会关系（例如与关键客户、供应商、分销商、股东、政府官员或其他人拥有良好人脉关系的人）。对人才有许多定义，因此有许多不同的方法来管理人才。
但有一点是清晰的。在未来，企业正朝着更复杂的方向发展来识别人才，比传统方式更快地发现人才，并在发展、辅导、任用、激发和保留人才方面做得越来越好。
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