警示与抱怨之下，绩效管理怎样做才能发挥员工优势？
一直以来，关于绩效管理的争论都没有停止。作为一个炙手可热的话题，绩效管理的问题不仅备受企业高管的关注，也受到各大媒体广泛的关注。绩效的重要性不言而喻，对绩效进行管理总比不管理要好，但如今各界不时对绩效管理存在的问题发出警告，与此同时来自员工的抱怨也未停止。绩效管理到底该何去何从？
绩效管理充满警报
索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠曾在著名的《绩效主义毁了索尼》一文中发出了警示之声：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
近年来，“微软废除了可憎的绩效评级制度”、“惊人之举，埃森哲将去除年度绩效考核和评级”、“千禧一代如何逼迫GE抛弃绩效考核”、“高盛大刀阔斧改革绩效考核制度”这些字眼频频见诸国外各主流媒体，可见这些著名企业的绩效管理不容乐观。
国内企业的绩效管理情况也好不到哪里去。2015年5月10日，国内互联网企业的佼佼者之一百度首席执行官李彦宏在一封内部邮件中质问道：“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在哪里？”并进行了痛定思痛的反思：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远。”在此基础上，李彦宏还发出了进一步的警告：“如果失去了用户的支持，失去对价值观的坚守，百度离破产也真的只有30天！”
绩效问题以及引起了公司高管和研究者的重视，作为被考核的对象，员工们又怎么看待？
抱怨声为何不绝于耳
网络世界中一位自称职业为计算机工程师的网友对KPI发出了如下的抱怨：
“将一个创造性的劳动当作流水线劳动一样管理。见过哪个真正的艺术家说计划未来一周要完成多少任务的吗？这也就是为什么活力往往只存在于小型团队甚至个人之中。好的管理应该是首先要保护团队的创造性的。”
企业价值本该是要凝聚员工价值，发挥员工创造性的，为何会出现截然相反的情况呢？另一位网友接着说道：“公司采取完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了，这些还都是与我们的薪酬完全挂钩的。”由此，白纸黑字规定的关键绩效指标（KPI）成为悬在员工头顶一柄明晃晃的双刃剑——量化带来了表面上的公平，可是无法让人心悦诚服。人非器物，过于量化的方法对于鲜活的人带来的伤害无法避免。
绩效考核在国外实行几十年，早已被实践证明是行之有效的工具，现在为何广受诟病？“明生绩效模式”创始人、原海航集团人力资源总监张明生认为企业的绩效考核与管理存在几大痛点：
一是考核空转：部门指标完成了，公司目标没有完成；员工考核都优秀，公司没有业绩。绩效考核看起来热闹，事实上劳民伤财，没有实现预期的目标。
二是理念陈旧：大家认为绩效考核是人力资源部的事，直线经理忙于具体业务，员工也不重视，陈旧的理念造成绩效执行的形式化。
三是指标硬伤：关键绩效指标支撑不了公司的战略。考核周期结束，发现“车头到达目的地，车厢还留在原地”。
四是权、责、利失衡：在绩效考核中没有实现责权利的统一，造成责权利的失衡。有的部门只有权力，没有责任，造成“主观判断，随意考核”；有的部门只有责任，没有权力，造成“高压政策，应付考核”而有的部门只有利益，没有责任，造成“放弃原则，人情考核”。
更有甚者，有些企业的绩效考核只注重公司战略的实现，而忽视员工价值的体现。员工在绩效管理中承受的只是压力和处罚，这样绩效管理实际上是将组织与员工完全对立起来了。而又因绩效与薪酬挂钩，这种人为的考核加剧了绩效优秀员工和一般员工的隔阂和对立。因此，绩效管理成为了一件需要极大智慧的事情。
作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核肯定也不行，无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多寡不一。但考核不是目的，提升员工绩效才是目的。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中写道：“有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。”著名商业思想家马库斯·白金汉认为“发现和发挥员工的优势”是让绩效提升最关键因素，重视KPI量化指标的传统绩效管理急需变革。
2014年，百度推出了全新的“Total Contribution”人才管理模型，共分为明方向、促成长、重认可、有回报、暖人心这5个部分，分别对应人力资源的各个模块，全面鼓励员工打破职责藩篱，大胆进行创新，发挥自己的优势，以持续提升百度的服务能力和市场竞争力。针对传统的绩效管理模块，在“Total Contribution”中渗透在“促成长”、“重认可”、“有回报”三者之中，原先以考核KPI作为衡量业绩的唯一标准，正在转向去KPI化而考核DELTA，更关注员工为其所负责的公司业务带来的提升和变化。
以下这一由价值创造、价值评价、价值分配构成双向圆环即DELTA的运作形式：
简单而言，正如百度人力资源绩效与激励高级顾问许湛冰先生的分析：在这种运作形式中，“先设立评价标准，再让员工为了满足评价而投入创造”的被动局面得以避免，使得员工的价值评价是根据价值创造的结果而产生的，同时为“价值创造”提供了更多的自由度；让员工没有太多心理预设的前提下，发挥自己的创造力去投入下一轮的“价值创造”。同时，“价值分配”的方式又能够推动“价值评价”体系的改进，防止“价值评价”的一成不变，堕入“评价无效”的结果；而“有效的价值评价”又能确保“价值分配”的公正、公平和合理，进而激发员工“价值创造”的动力。
比如，每月开发出一定数量的程序和修复相关Bug是公司为程序员岗位设立的“底线”。但程序员Xman在本职工作之外善于提出许多创新点子，他/她会积极参与“黑客马拉松”，灵活组建团队并共同设计出了对公司非常有价值的新产品。显然，这一切并不属于其必须完成的KPI，但这个新产品的价值与其所本职工作共同构成了“全面贡献”（Total Contribution）。在这个过程中就充分发挥了员工善于创新的优势，激发了员工的积极性。
在如今的组织中，渐渐出现了一些全新的岗位，比如“员工体验官”、“程序员鼓励师”以及一些进行“对内服务，对外公关”的服务岗位，这些岗位的工作成效往往无法用量化的方式去呈现和评估，而对组织产生的价值和贡献是不容忽视的，他们好比职场中的“艺术家”。随着时代和环境的变迁，无法被量化的工作内容越来越多，甚至出现在了其他传统岗位中。显然，量化的KPI绩效管理已经无法满足考核的需求，而百度的“全面贡献”（Total Contribution）无疑是一种绩效管理革新的实践。
还有值得一提的是，2015年，德勤进行了一次公众调查，超过一半（58%）的受访高管认为其当前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。于是，德勤对其绩效管理进行了重构。重构后的绩效评估系统没有一连串的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法。而是化繁为简地设计出截然不同的绩效管理工具，它以一套收集可靠绩效数据的新方式为基础，速度快、灵活、个性化和适时调整。
德勤的新绩效系统还要求每名组长每周至少与组员沟通一次。沟通的内容完全会随着沟通频率变化而变：如果你希望员工谈一谈他们未来短期内如何表现，就必须保证沟通频率要高。德勤在测试中发现，沟通频率和组员积极性之间，具有直接和可量化的联系。可以说，频繁地和组员沟通是组长提高员工积极性的王牌。而研究统计也证明德勤最优秀团队无一例外具有“发挥自身优势”的特点，这些团队的成员富有使命感，力求将每天工作做到最好。
孔子说过：知之者不如好之者，好之者不如乐之者。在工作中让员工充分发挥自己的优势，可以为员工带来快乐，快乐工作还能提高人的创造力，进而帮助员工实现价值，不致于让员工因为只是盯着KPI的量化指标而产生抱怨。如此进行绩效管理，带来的是正能量的循环。