从0到1，项目与团队中的看板实践
今天想跟大家分享一下我和看板管理的故事。当任何一个项目组的规模大于8人时，我都是相当反对扁平化管理的。我觉得大部分的团队成员是需要有相当的约束。而IT的同学们又不太愿意被管着，那么，如何把大家的责任心提升起来，通过一定的流程规范来保证事情的质量和进度就成了当前首要的问题。团队如果小，每天一个晨会，你就全部能了解了，但是团队大了、项目多了之后，如何更有效的管理和帮助团队成长呢？这就需要借助一些管理的方法，自建系统对团队进行管理。
首先，看板（Kanban）一词来自日文，本义是可视化卡片。看板工具的实质是：后道工序在需要时，通过看板向前道工序发出信号——请给我需要数量的输入，前道工序只有得到看板后才按需生产。看板信号由下游向上游传递，拉动上游的生产活动，使产品向下游流动。拉动的源头是最下游的客户价值，也就是客户订单或需求。
看板管理源于精益制造，但是不仅只适用于精益制造，本质上，它是一种管理模型，看板并不是一个开发框架或流程，而是引领变革的方法。每个组织有自己特点，所面对的市场、使用的技术、经历和所处的阶段不同，他们值得也应该拥有适合自身特点的方法流程。
看板的实施正是从组织流程现状出发，首先可视化实际工作流并显式化流程；在此基础上，限制在制品数量形成拉动系统以暴露系统问题和瓶颈，度量价值流动以发现改进机会；并通过团队的协作，不断改进和演化出合适的流程、方法，实现一个高效、顺畅的产品开发价值流。适应组织的具体情况，和发现合适的变革路径，这两点是敏捷实施的最大困难，看板给出了被证明可行的方案。
对于可视化工作流、过程规则显式化、限制在制品数量、度量和管理流动、协同改进这五个核心，我觉得如何通过看板的模型和理论，从项目管理开始反推到组织变革，然后从组织变革再落实到项目，这可以体现看板的核心价值。
对于项目来说，QCD是首要面对的平衡，对于组织来说，加上了一个P。统一视图、统一度量衡、控制选拔指标和统一八股考核选拔制度对于有人和人协作的地方，一定是个好的开始并能持续演进。从这个项目开始，我来讲述下我的用法。
首先，了解一下我的项目现状：同时支持了4个基本的底层框架，底层框架上同时支撑了4套系统，四个大系统均有集成测试、版本测试、预生产测试和生产。每个系统的版本、补丁、对于平台和功能的需求不一致，这导致团队需要同时维护同一套代码的不同版本，为不同的系统打不同的补丁。而由于使用场景和环境不一致，可能一个补丁在另外一个地方不用，而过了一段时间就必须用上了等各种奇葩、怪异的问题。
对此，我们通过以下方式来解决的：
统一视图，清晰管理
我直接弄了6块板子上墙来记录应对我的4个项目、产品和补丁，这其实对应了看板五大核心。
统一度量衡，车同辙、人同心
为了激发人的责任感，如果所有的人都知道这个事情是你办的，那你办好这件事情的动力和责任心是非常充分的，不用别人跟进，你就会把事情办好，所以我会让名字上墙。补丁尽快上线就是标准，而不能出异常和惩罚制度会是一个基线。当然，项目组中有很多标准，不在看板中一一体现，原则上来看，我们度量的基本标准为代码行。
这是我的项目板，这一周的负责人、项目对应的产品、补丁的版本、上线形态等内容都在，这方便成员一目了然的进行跟踪、了解。我们按周进行一次数据的规整，按月进行不同项目之间的产品补丁同步，按季度合并成新的产品版本，可以统一的掌控项目的形态。
它可以为我们提供以下几个好处：
项目和产品补丁的一目了然，整个项目的形态易掌控；
定向追踪版本发布，可以按环境推进进度来促进补丁上线；
通过这些历史形态数据，对项目进行追溯，找到可以提高的关键节点。
控制再建产品数量，质量第一
这是我的补丁板，通过补丁板的定时跟踪，可以适当的控制需求的接入，控制每周的补丁数量。通过站会来统一补丁的优先级和本周的补丁跟进，补丁对应的人的名字上墙，有驱动力去驱动本人的补丁跟进，强调合规性和不能出错的特性，质量第一。
当然，这些看板是在看板系统落地前的一个过度。这个看板系统能适用于项目管理人对项目的质量和进度进行一个有效的跟踪。来控制质量和进度，在QCD中找到平衡。
在统一的看板系统中，我们可以很方便的看到统计和相关的实施效果，通过补丁板和产品板让过程规则显式化。同时，控制上线补丁的数量、统一度量标准，并不断的积累完善数据，指导项目组人员协同改进。
在项目组的实践中，重点突出两个方面：一方面是统一视图、提升个人的责任心，过程、规则显示化；另一方面，控制同时在造数量、保证项目质量，通过项目数据的积累可以量化的找到这些方法的可优化点，并优化之，提高协同水平和效率。
在项目推进和方法落地过程中，我们主要还是利用看板的方法通过对人的主观能动性、学习方向和能力进行指引，来达到团队提升的效果。团队成长很重要，只有个体不断的成长，团队才能成长，1+1>1.5的效果才能体现。
我在团队中会更多的去讲成员的成长，以人员8个维度管理的模型展开，协助大家发现适合自己的提升路径，把这些能力通过个人能力提升自评表和提高表来进可视化管理。对于个人来说，这亦是个人能力看板的提升。
通过看板的模型，让每个团队的成员都去思考8个纬度的管理，自己划分自己的时间，引入看板的思考问题模型，通过能力雷达图来进行自我管理和加强，让团队的整体素养不断的上台阶。
那具体在组织级的执行上如何操作呢？目前我用以下方式来加强团队的凝聚力和向心力：
组织级的项目统一视图。通过统一的组织看板，分析人员和项目进度。
充分的自我认识，不和薪资挂钩的自我考察。通过雷达图进行个人分析和自我认识，不和薪资挂钩进行个人考察。
组织培训。自己本身在一些方面有一定的积累，通过看板的模型进行总结和积累，可以不断的去对团队进行强化学习。
邀请外训。邀请其他项目组和外面的人员来对项目组成员进行一些开眼界的学习。
强制分享。每个同学按照时间分派，每周的周例会前要求两位同学分享这个月来的一些所学所想所得。
强制要求看杂书。我本身看书较杂，各方面书籍都会有所涉猎。所以我也会做强行推荐并要求学习，定期分享读书心得和做一些比较有意思的训练类题目、做思维锻炼。
组织的形态，是你个人形态的一个放大版本，组织上有的问题基本上就是你个人的缺陷汇总，有心，必有所得，我们所做的一切都是在练兵，为了应对更大的挑战。
成就感是团队成长的激素，而对于团队来说，高质量的完成一个项目是提供成就感的最好方法，通过看板管理方法，团队持续不断的来进行项目协作改进，提高产出质量，通过个人的一些看板管理，提升个人能力，更好的服务于团队。
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