如何对管理者进行年度评价？（附考评表）

 01 

做好基础数据的统计与核算

在对管理者进行年度评价时，绩效管理部门需要牵头，及时提供翔实的数据（包括由于时间原因未经审计的财务数据），并对数据来源做出说明。要关注数据的统计口径，特别是在做同比、环比分析的时候，比如数据是不是基于相同的口径和计算公式得出的，有没有特别的剔除项。准备这些数据对绩效委员会而言是考验，如有绩效管理信息系统的日常数据作为支撑，则可提高统计效率。

 02 

进行个人工作总结

在对管理者进行年度评价前，每一个被考评人需要进行个人工作总结，提供考评见证性材料，呈交上级领导请其审核，并抄送给人力资源部（在有的企业中，要抄送给组织部或运营部）。这份工作总结也可以是被考评人在年终述职会上所用的汇报材料，总结的内容包括个人业绩、工作能力和态度表现几个方面，行文应简洁明了，注重用数据和事实说话，对未来工作的计划不需要多做阐述（这与半年工作会的汇报材料不同）。

 03 

明确考评关系：谁来执行考评

在不同的管理理念下，考评关系是不一样的。西方企业的管理理念讲究的是“一级对一级负责”，它们采用的是直线考评制，即所有的考评权都归直线经理所拥有（直线经理完全可以说“我的地盘我做主”）。中国一部分企业的管理理念与西方企业的是一致的，还有一部分企业的管理理念是坚信“群众的眼睛是雪亮的”，走群众路线，它们采用的是交叉考评制（360度考评）。在这些企业（涉及国有企业、民营企业）中，考评权不仅仅为直线经理所拥有，其他关联人员也有一定的考评权。

PPC发源于西方（在20世纪90年代我就从西方著作中学习到了相关方法并在企业中实践），为了使其更好地在中国大地上得到应用，我对其做了一些应用上的改变。

在实践中，当考评内容不同、考评指标类型不同时，对应的考评人应是不一样的。不管考评内容有何万千变化，考评指标只有三种类型：数量型指标、任务型指标、行为类指标。对于数量型指标，考评人就是被考评人的上级主管；对于任务型指标，考评人以被考评人的上级主管为主，其他人为辅（上级主管的考评权重被稀释了）；对于行为类指标，往往由员工评议（如360度考评），在此类情况下，上级主管的考评权重被大大稀释了。

请注意：提供考评数据的部门未必是考评方。从原理上看，PPC的发约人应该是考评人，但是，现实往往与原理不一致。为了节省发约人的时间，同时为了提升绩效考评的效率且让考评更客观，数量型指标可以由相应的职能部门提供数据并执行考评。比如，财务类指标由财务部提供，质量类指标由质量管理部提供，员工流失率指标由人力资源部提供。这些数量型指标的算法说明都应在PPC中列明，后期根据完成情况直接计算得分即可。

 04 

针对领导干部的考评内容与考评方式

针对领导干部的年度考评并不限于年终述职会上的打分。根据考评的目的，其可以有多种考评方式，如下表所示。

表：领导干部的考评内容与考评方式（示意）

下面，我们对上表加以说明。

1）从内容来看，领导干部的考评分为两大类：工作业绩（A）、能力态度（B）。工作业绩考评关注的是一个人的价值贡献，偏硬性考评，指标类型以数量型指标和任务型指标为主。能力态度考评关注的是一个人在日常活动中表现出来的行为特征，偏软性考评，指标类型以行为类指标为主。

其中，能力和态度还可以拆开来考评：能力考评关注的是个人的知识、技能、经验，态度考评关注的是个人的主观意愿和价值观。如果用“冰山理论”来解释，知识、技能、经验属于海平面以上的部分，个人的主观意愿和价值观属于海平面以下的部分。但无论是能力考评还是态度考评，所考评的内容都要有具体的定义和对应的行为类指标，且要避免歧义和范围重叠。

2）工作业绩考评之“PPC中约定的内容”（A1）。PPC考评是领导干部考评的核心，属于“硬”的考评评价，其分数具有客观性。年初，在战略解码会与个人绩效合约PK会后，每个领导干部都形成了自己的PPC，到了年底时，就需要对这些PPC进行逐项检查评估。如果年初所形成的PPC是经过了认真思考、仔细核对、相互挑战的，在年底对其进行打分评价时，就不会出现太多的争议和问题。PPC包含数量型指标和任务型指标，这两种指标在计算分数时略有不同：前者不需要打分，而是由执考部门根据业绩数据（PPC中列明了数据提供部门）直接计算得出该项指标的得分；后者由考评人（通常是被考评人的上级主管）对照行动计划逐项检查核对并进行打分。有的时候，企业CEO管理的直接下属较多，因时间紧迫而无法为他们一一打分，CEO便可以请绩效考评委员会的牵头部门（通常是人力资源部门）先对任务型指标进行打分，然后交自己进行审核。

3）工作业绩考评之“其他重要任务和成绩”（A2）。在实际执行中，有可能出现一些年初时无法预料到的重要任务，但又不能因为它们在执行过程中随时更改PPC，这就需要被考评人在年底时进行陈述说明。对于这些在执行过程中增加出来的工作任务及其成果，分数占比和相关陈述不能过多（一般不超过20%），否则会让大家在设定下一年绩效目标时存在侥幸心理。对这些工作任务及其成果的考评，可以由上级主管来做，也可以参考被考评人平级同事的评价意见，不需要由被考评人的下级对其进行评价。

4）能力态度考评之“能力素质要求”（B1）。能力素质可分为三大类：①专业知识与技能，涉及岗位胜任力、岗位任职资格，通常在岗位说明书中或企业任职资格体系文件中有明确界定（比如，招聘经理需要掌握劳动法知识、人才测评工具与方法、人力资源政策与流程、人才资源市场状况、企业产品知识等）；②领导力素质，涉及管理岗位的一般性要求，比如战略思维、商业意识、团队管理能力、危机应对能力、项目管理能力等；③通用素质，即企业希望所有员工都拥有的能力特质，比如沟通能力、创新精神、成就导向精神、团队合作精神等。

一个人的职位层级越高，企业对其所拥有的领导力素质和通用素质的要求越多，相应地，对其能力等级的要求也越高，但对其专业能力的要求并不一定会越高。

5）能力态度考评之“价值观体现”（B2）。有的企业把价值观（态度）也视为通用素质的一部分，其实，这也未尝不可，因为二者的定义方式、评价方式都很相像，只是属性略有不同而已。

价值观的相关条目不需要太多，但需要有行为类指标做引导。

6）能力态度考评之“所领导团队的组织温度”（B3）。组织温度又称组织氛围、组织气候，是用来衡量团队士气的一个指标。根据Hay Group的理论，组织温度主要受团队领导者的影响。组织温度高，团队的人才流失率就会低，组织绩效就会好。因此，组织温度可以间接反映领导者的威信力和领导能力。

不同的企业对组织氛围的定义不一样。根据Hay Group的理论，组织氛围是员工所感受到的能直接影响其工作绩效表现的一些因素的集合。组织氛围调查（Organizational Climate Survey，OCS）是起源于哈佛大学麦克利兰中心（McClelland Center）的一项调查研究，与其他企业所做的员工满意度调查不同的是，OCS只关注员工在以下6个维度方面的感受，而这6个维度对员工的个人表现及其工作部门的整体绩效有着最直接、最显著的影响。

① 企业的灵活性，涉及企业对创新求变的态度以及是否存在官僚主义风气。

② 员工的责任感，涉及员工是否充分得到授权以及员工能否对结果负责。

③ 企业对工作标准的严格程度，涉及企业是否追求高标准、严要求、持续改进、目标具有挑战性，以及企业是否接受平庸。

④ 企业的激励氛围，涉及企业的激励回报是否与绩效相关联，员工是经常得到激励还是经常受到打击。

⑤ 企业的明确性，涉及员工是否明确企业的期待，以及企业的使命、目标、政策、流程、权限等是否清晰。

⑥ 企业的团队承诺，涉及员工是否拥有自豪感、奉献精神、合作精神、信任感。

传统的员工满意度调查，通常会考察员工对薪酬福利、培训发展、考勤、假期、行政后勤服务、办公条件、文化生活、领导关怀等方面的看法。而在OCS中，这些并不是调查的主要方向，因为员工即便在这些方面感到满意了，也不一定能打造高绩效组织。OCS基于的理念是：这些方面只是事关员工在企业工作的基本条件，它们类似保健性因素，但不是激励性因素，不会促进企业业绩与效率的提升。换言之，即便员工对于这些方面感到很满意，也不一定能换来企业业绩的提升。

7）能力态度考评之“重要奖惩、责任事故或突发事件”（B4）。B4这个考评项目实际上是给企业领导干部预留的机动加减分项，便于为一些突发的意外事项保留一定的评价灵活性，也便于通过典型事件来塑造企业文化。此考评项目可包括：被考评人是否有违反廉洁自律、职业操守、道德要求的行为；被考评人所领导的团队是否发生了重大质量事故；被考评人是否令员工佩服、令社会赞赏并给组织带来额外价值或美誉等。这个考评项目涉及的是加减分项甚至是否决项指标，所以影响是很大的，有的时候甚至是决定最终绩效结果的关键。此外，企业分管领导对下属干部的年度考评中出现的偏差有调整建议权（加减分或调整考评等级），调整结果需提交绩效管理委员会或企业高管会议讨论确定。

表格所列出的各评价项目的权重只是示意，各企业看重的项目不同，给予它们的权重也会不同。比如，阿里巴巴重视企业文化，价值观体现的考评权重能占50%，而一些企业不考评企业文化，只关心业绩是否达成。

领导干部的个人总体得分反映了其综合素质水平。

如何设计个人绩效合约PPC？（附详细模板）

来源：本文节选自《战略解码》吕守升著，经机械工业出版社授权原创发布。