从业20年 ，一个地产营销人如何做到副总裁？

艳姐说

艳姐有一个营销总朋友，从一线营销总，一直做到了集团副总裁分管营销。

从业20余年：入绿地，后加盟三盛。打造过很多神盘，也自成一套营销打法和体系。

做营销的人常常在业绩的重压下自我求索，不断创新。面对未知，他们往往是孤独的少数派。即使陷入困境，也要突破万难，获得双倍的成就感。

不知下面的故事能否唤起同样经历过行业变迁和地产全周期的你的共鸣。

part1

一个地产营销总20年的成长史

从1998年中国房地产正式步入商品房时代，中国房地产就是一个不断大浪淘沙的过程，有一些房企成长为参天大树，而有一些房企则被淘汰出局。

20多年的中国房地产发展史，也是一部精彩的地产营销史，地产营销理论和方法论随着行业发展不断推陈出新，地产营销人也在20年中或成长、或转型、或创业。

凡是一战到底，成为卓越的地产营销总的人，有时代浪潮下给与个人的发展契机；也有企业壮大过程中平台和营销人的相互成就；还有个人的主动思考、创新和努力。

1998-2005

项目营销总初养成

2001年，位于浦东东北部、占地约800亩、总建面约60万㎡的证大家园推出一期房源，该项目为上海第一个近郊大盘，那时的浦东东北部，还鲜有真正意义的商品房。

证大家园

对于朱黎民来说，那时的他，是有些惶恐的，但更多的是期待。

从1998年加入上海证大置业，担任研展经理和企业经理的他，参与更多的是10万-15万方左右的小体量项目。

在此之前，上海楼市也没有体量如此之大的盘，而且还是在近郊，对于市场的反映，也很难预判。

期待是因为这是他参与的第一个大体量项目，负责项目的全案销售工作，销售结果即将见分晓了。

最终市场反映却出乎意料的好，朱黎民心里悬着的石头终于落地。

在当时那个时代，中国房地产还处于起步阶段，地产营销也未成体系，朱黎民的第一份工作，已经先人一步，积累了绝大多数地产营销人无法接触到的大盘实操经验。

一个营销总的炼成，有个人努力的因素在，但有时候，运气也是一个重要因素。朱黎民的第二份工作来到了金大元，又接手了一个排头兵项目：上海第一个文化盘——香梅花园。

因香梅花园独特的文化盘定位，最终以高出周边项目4000元/㎡的价格实现一期10万㎡的销售，香梅花园也是上海第一批至温州地区行销的项目，一期70%以上都是温州客户。

前两个项目的操盘都是那个时代的标杆型项目，面对的是如何将一手好牌打好的问题；

而对于一个地产营销人来说，更具挑战性的是如何将烂牌打好。

2004年，当朱黎民来到香港新锦发地产，负责上海黄浦区太阳都市花园的整体销售工作。

太阳都市花园的前身是上海知名的高端滞销盘，共约400套，但推出后遇冷，才卖掉了100多套，剩下200多套怎么也卖不掉。

太阳都市花园

朱黎民很快对发现了症结所在：该项目地处豪宅地段，定位豪宅产品，但它之前的营销动作完全没有做到专业化：没有在项目2公里范围内做宣传，没有把产品价格和优势进行体系化梳理。

于是，他将基础的老带新等营销动作进行系统梳理并贯彻执行，那时正值2004年，当年8-10月上海房价猛涨30%，朱黎民敏感地预测到市场，提前涨价，以涨促销，在没有做很多宣传的情况下，一下子售出了200多套。

太阳都市花园也成为上海房地产史上，为数不多纯靠销售而不靠宣传的典型楼盘。

从1998到2005年，是房地产市场的起步阶段，也是朱黎民在地产营销上不断前进的原点，在这8年期间，历经3家不同风格的公司和不同类型项目的实战积累，初步形成了职业经理人思维。

2005-2014

从项目策划经理 到事业部营销总 

从2005年到2007年，地产开发已经进入一个全盛时代。中间虽然有一些调控政策，但是整个行业的发展速度一直都比较快。

在项目上来来回回8年的朱黎民，认识到地产要全国化布局才有更好发展，自己也应该步入这种全国化布局的企业，伴随行业和企业发展的快车道，自身才能火箭提升。

朱黎民加入了当时正在走全国化路线的绿地。

2005年从绿地项目策划经理开始做起。

这对于当时在行业里沉淀8年多的朱黎民来说，等于是回到起跑线，重新开跑。

当时绿地进驻三线城市徐州，朱黎民则被派遣进入了徐州事业部（淮海事业部前身），负责总建筑面积约105万方的徐州绿地世纪城的前期企划推广工作。

因成功组织盛大开工仪式被提升至营销总监助理。

彼时的朱黎民，内心是笃定和兴奋的，8年前，他的第一份工作，就是参与证大大盘的全案销售；而绿地世纪城同样也是大盘，他有经验，也有信心，这次他志在必得。

2005年的金秋十月，绿地世纪城首次开盘，盛况空前，后连续23次入市，均引起购房者彻夜排队的景象。

绿地世纪城

2007年3月，绿地集团组建牡丹江事业部，当时在全国甄选核心人员，因徐州业绩表现优异，最终成为绿地牡丹江事业部的营销负责人。

连跳两级，这样的快速上升路径，在当时的绿地较为少见。

2007年不得说是一个很好的年代。而到了2008年，因金融危机，房地产市场下行，朱黎民带领的团队仍然将牡丹江占有率做到38%，也就是说每10套房有三套3.8套是绿地的。

朱黎民在区域打法上形成了一套自己的打法：

① 将城市客户做细分，匹配到项目。牡丹江是个小城市，客户就这么点，首先把客群进行细分，怎定向描述和描述和宣传。

② 把企业品牌打造成城市霸主。将绿地的品牌包装成身份的象征，客户住绿地的房子就是地位的体现。

③ 持续引爆热点和口碑维护

④ 比其他楼盘更刻苦。相比别家的过年关门，绿地牡丹江事业部干到小年，然后初三继续干，营销动作是不停的，绿地牡丹江的销售期比别人又多了两个月，所以业绩比别人好也是自然。

然而，在2010年，朱黎民在绿地的直线上升路径突然迎来了拐点。

当年7月，因集团内部调整，绿地长春事业部兼并牡丹江事业部，成立东北事业部。朱黎民成为东北事业部营销副总监兼牡丹江城市公司营销负责人，其实等于降级了，成为东北事业部营销二把手。

2010年，这也是他职业生涯中第一次被“降级”

但是熬得住调整的剩者，往往容易获得转机。恰逢彼时长春事业部又一次开盘失败，当年8月，朱黎民仅做了一个月的副手后，就临危受命。

正式成为绿地东北事业部营销负责人。

他用了半年的时间，让长春的业绩有了一个非常大的飞跃。并且让绿地品牌做了一期提升，在几个项目打造“200亿扛鼎塘顶南部新城”的策划，把这个广告放到了南部新城重要道路的大广告牌上。那个时代200亿是个可以吓死人的天文数字，看到标语，品牌力一下借势崛起，再辅以几个营销动作，中央公馆一下子就火了起来。

于是，2010年朱黎民又升职为绿地东北事业部总经理助理。

2010年对于房地产行业来说是一个分水岭，2010之前，房地产属于盲目投入都没所谓，只要能进来，能挺过一轮短暂的逆周期，你就能赚到钱。

在这样一个野蛮生长阶段，朱黎民抓住时代机遇和企业发展快车道，成为区域总，初步形成了自己的营销打法，给企业带来业绩的同时，成就了自己。

2014-2020

副总裁的炼成

从2010年开始，各地陆续出台了一些限贷、限购政策，史上最严大幕开启，在这个阶段，职业经理人也面临着转型。

2014年，在绿地工作了10年的朱黎民，一直做的是区域总的工作，他希望自己能够尝试更高维度的营销，成为集团营销总。

那个时候仁恒、宝龙都曾对朱黎民送出橄榄枝

最终朱黎民在2014年年底加入了三盛，成为集团营销总经理。

当时的三盛大本营还在福建，但是各家闽系房企自福建起家，已有各种全国化扩张的端倪。朱黎民喜欢闽系房企务实进取的文化，且彼时三盛的发展空间也较大。

朱黎民来到三盛后，非常注重品牌、营销、客服、招商的交圈，建立行业内第一条营销链条。

为什么要这么做？

因为在调控深水期，是市场从点到面到链条的时候，以前只是一个点的竞争，渠道强、案场强、品牌强等等，就可以一招鲜吃天下；而如今，则需要营销在全链条发力，形成一个全链条的营销体系。

正是因为营销体系的形成，才能快速落地到各个区域、各个项目的营销中，创造出诸多红盘。

朱黎民从头部房企转投上升期的小平台的选择，在如今看来，是个非常睿智的选择，其个人能力也在此过程中得到了全面的提升。2014他加入三盛，当年三盛约40亿的销售额，离开三盛时销售额达到约460亿。此后朱黎民又先后成为广西荣和、锦艺置业的副总裁。

每个地产营销人都有自己的故事，朱黎民的故事虽然只是沧海一粟，但有一点是共通的：营销总的炼成，和时代契机、企业发展以及个人努力，三者的合力分不开，缺一不可。

part2

4点营销心法，做有质量的高周转

地产人告别过去的“躺赢”时代，行业加速洗牌情况下，企业要面对的是经营模式的转变，营销人该如何适时而变。

朱黎民总结了4点营销心法，来面对不确定的未来。

一、“有质量的高周转”四大解决方案

针对新常态下的房地产企业运营健康角度对营销的需求，朱黎民总结的“快、高、好、省、规范”的“五好营销体系“不失为一种良好的管理策略，即为：流速保证、溢价获得、项目及企业品牌影响力打造、营销费用节省、杜绝营销环节中的各种陋习。

经过大量落地实践，进一步满足当下“有质量的高周转”企业运行模式，在他看来四大解决方案不可少：

① 以企业现金流安全为导向的项目月度价格和流速的精准设定。以年度季度月度业绩目标为核心抓手，实时根据项目“基础情况、供货情况、团队情况、市场占位情况”等维度精准制定各业态的售价和流量，保证回款通畅。

② 以解决企业开拓发展为核心目标的新城市、新区域、新项目入市首开成功。从土地精准评估、到正确的价值最大化的产品定位、再到保证新项目首开成功的“4、3、2、1”开盘方案及执行标准化，确保在启动会价格以上实现首开成功。

③ 以满足企业深耕为目的的根据项目年度业绩目标设定项目年度城市或区域品牌打造目标，做好集团和项目有效互动。

④ 通过品牌影响力、项目价值展示力、精准客户有效来访组织力、案场高效杀客力等营销四力标准化打造，有效降低分销费用、严控整体营销费用。

二、行业“神盘”打造思维

在如今这样一个网红时代，也越来越需要营销总拥有神盘打造能力。

朱黎民曾经将3000万/套的B盘，打造成为了行业顶级豪宅8000万一套，年均30套成交，建立福建第一个正真的豪宅顶级圈层；

也曾将福州长乐的P盘以高于市场均价40%的价格入市，打透圈层，入市即霸占市场10%份额；

更是将原本定价5000元/㎡的G盘，通过豪装包装，一举卖到了8800-9200元/㎡，很快就售罄一空。

从上面的小故事可以看到，营销总必须对市场有敏锐的嗅觉和洞察，并且不断创新、思考、总结，不断强化自己的神盘打造能力。即使面对众人的质疑，也要拥有较强的执行力和推进力，才有可能打造出行业神盘。

三、优秀营销总的素质

第一，“以我为主”的能力，对于“我”的营销体系要非常扎实。

第二，团队打造能力，倒客诱惑下，如何建立管理系统，培养团队、激发团队、保证团队形成战斗力，否则一切都是空谈。

第三，打通所有的专业环境的能力，让投资部信服，认可你的定价；让设计部门认可你对客户和市场的看法；最后还得具备让老板点头的能力。

总之得交圈，否则前面都是错的，最后营销扳回来，几乎不可能。

第四，城市深耕能力。营销总做哪个城市，对哪个城市的人文地理研究得非常清楚，所以能让品牌链接城市，跟本地文化习俗勾连，获得用户认同感。

第五，行业环境的优化能力。营销总再牛，和发展商、分销、代理要做朋友，周遭一切皆化为资源，你就能如鱼得水。

四、如何和老板完美匹配

明确一下，老板是灵魂，高层是脚步，不要觉得脚步有多牛，没有灵魂就没有脚步。你的能力要跟的上老板。

再深入一点，要把你的脚步真正成为灵魂的一部分，你要懂老板的灵魂，他到底要什么，高周转还是高稳定还是高利润，要知道老板说的和老板真正想的不一定一样。

然后，要善于跟老板沟通，通过几件事情去判断老板到底想要什么，然后真正渗透下去，落实下去，这样老板才会觉得你管理很到位。

在实践层面，要适时打通老板和市场之间壁垒，因为有很多老板不充分了解市场。要有能力去打破所有企业内部和外部的信息壁垒，这样你才能成功。

最后，适度可以推进老板的战略和前景。因为我们说品牌要半步领先企业运营，品牌不能滞后，那么这个时候你就要有能力去做出东西，让老板感觉我们现在还没做到，但是不久的将来我们就是这样。

结语：孤独探索者的佐料

高处不胜寒，是因为高处没有东西可以扶持，很多时候靠自己的定力和判断，应对风向和未知。

因此，很多地产高管都是“孤独的探索者”，朱黎民也不例外。作为少数派，甚至可以称为个人派，当公司所有人都反对你的时候，能把任何负面情绪、力量转化为前行燃料动力的人，才能陷入困境，然后突破万难。

谨以此文为燃料，献给正在阅读也陷入困境的你。

若此时你想和文中的朱黎民交流共话，可加微信号：

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主编：张艳

责编：doug