小润发、盒马mini……新旧零售玩命抢食社区，会否南柯一梦？

灵兽按

零售企业争夺社区商业这场大战，出圈很容易，出彩很艰难。

作者/十里 ID/lingshouke

▲这是灵兽第838篇原创文章

大润发再次“加码”小业态。

《灵兽》从小润发RT-mini项目负责人袁彬处核实，“小润发RT-mini”首店位于南通市跃龙南路(虹桥路口)，定于下周三（7月15日）开业。但更多细节，袁彬表示不便透露。

据了解，“小润发RT-mini”定位为社区超市，品类以生鲜为主，其他快消品类也基本齐全，经营面积在200至500方平米，

这并非大润发第一次尝试“小业态”门店。

早在2015年，大润发旗下飞牛网就曾探索过“千乡万馆”；2017年，其又尝试飞牛便利店；2018年，大润发还曾与盒马联手打造过现在已经改造为盒马mini的盒小马。

两年后的2020年，袁彬带领小润发再次入场小业态。巧合的是，盒马mini也于近日在北京开出首店。

如此同步的节奏，颇有点阿里系向业内宣战，加速对更为灵活且成本低的社区商业进击的意味。

阿里对在社区商业上的布局，究竟是已成竹在胸，还是和以前一样，是试水试错的另一版本？

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盒马mini进京，小润发开店

过去一年中，这个行业不乏试验者，从沃尔玛、家家悦、永辉到物美，试水着诸多，但都尚未开启小业态的加速度，反而关店的关店，调整的调整。

传统商超在小业态上的困境，一方面，是模式尚未跑通，没有找到标超大店与小业态之间的核心差异；另一方面，已经“自立门户”的玩家们，被背负的营收压力喘不过气，自身都还难保。

此次，小润发RT-mini首店选址的略显低调，也就不难理解了。

两年前，盒马与大润发联手打造的小业态——盒小马首店就在江苏，之后在此地区开出数十家，而南通也是目前拥有盒小马门店数量最多的城市。

如今，小润发RT-mini的选址依旧是南通，本着社区业态的发展重点在于密度来看，一旦小润发的模式跑通，后续以江苏作为扩张重点，届时，两者相似的业态之间难免会出现互搏的局面。

另外，小润发RT-mini的首店选址也释放出，未来将聚焦到非一线城市的信号。

由于传统零售商超新业态的布局思路，均在围绕大店密集布点社区，这样不仅能与之形成配合、补充，通过提升效率降低成本，还能更轻、更巧的姿态加强已入驻城市的覆盖密度，同时结合到家业务。

根据高鑫零售的财报显示，大润发在区域分布上，华东地区(上海、浙江、江苏)门店最多，为192家，占比达到40%。

但上海、浙江的社区商业，早已是盒马的发展重点。

《灵兽》认为，大润发被阿里改造的庞大新零售系统和流通体系，也可能将被运用到小润发RT-mini中，还会与天猫和大润发的后台融合，甚至承载着阿里向低线城市社区“下沉”的野心。

从表面上看，拥有大润发甚至是盒马的庇护，小润发RT-mini自然比单打独斗的社区店玩家更具有优势。

可理想很丰满，现实却往往骨感。

值得注意的是，小润发开业是阿里副总裁林小海接手大润发之后的首个动作。与此同时，盒马mini也官宣北京两家门店开业，这是盒马mini首次走出上海，开启全国复制。

从北京的店面来看，盒马mini此次并没有给出太大惊喜。与此前开出的盒马菜市甚至是盒马，无论在服务功能，还是商品结构，都保持了高度一致——提高了主食、熟食等即食性的高毛利商品，并引入了北京特色品牌餐饮档口。店内设置了品牌餐饮档口、盒马工坊、海鲜、日日鲜肉菜蛋奶等商品区域，同时也设有较小面积的堂食区。

最大的区别可能在于，盒马mini店内没有设置悬挂链。

当然，盒马mini的运营模式还是一如既往延续了盒马的线上线下一体化，既可到店消费，也提供周边1.5公里免费送货。

盒马mini负责人倪晓俊向媒体透露，盒马mini在上海开出7家门店，经过1年的探索，展示出较高的服务能力和营收能力，已实现整体盈利。

凭借个位数的开店数量，宣布模式跑通和整体盈利，这让业界感觉不免有些“草率”。道理很简单：楼下的个体户、社区店如果不赚钱，还能一直开吗？

讨论业态盈利，或者模式是否跑通的前提，是应该具有一定的规模和批量复制能力后仍然能保持稳定的盈利水平。

一边是宣布入局，一边是北上，盒马和大润发在社区店的开店节奏一致。那么，问题来了，未来，是否会走出一个盒马mini主攻一二线城市，小润发RT-mini深入下沉市场的态势？因为，集中于三四线城市的高鑫零售，靠小业态争夺乡镇农村市场，林小海显然有这方面的经验。

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大润发为何需要小润发

当大型商超处在数字化转型、超车外资零售的重要时刻，“黑天鹅”疫情的爆发又对商超的能力带来巨大考验。

对大润发来说，2020年的确是较为关键性的一年。

除了高鑫零售一直在按照“2018年是基础设施年，2019年是规模提速年，2020年将是收成年”的发展基调，就连黄明端也在今年年初表示，2020年，零售业将趋向小型化、社区化、便利化，而高鑫零售发展重点也将是中小超、社区团购、重构大卖场。

三年前，阿里拿下高鑫零售的36.16%股权后，大润发的大卖场变革就踩下了油门。

据2019年年报显示，截至2019年12月31日，高鑫零售该年度的总销售营收为1018.68亿元，同比增长0.5%。其中，来自销售货品的收入为912.79亿元，同比下降4.5%。

而高鑫零售公司收入953.57亿元，同比减少4%；毛利257.31亿元，同比增长2.4%。

再从开店情况来看，忙着改造、升级的大润发，并没有实质性的扩张，仅新开出7家综合性大卖场且都是大润发，在开出新店的同时，还关闭5家亏损门店，截至2019年12月31日，高鑫零售总门店数为486家。

综合财报来看，尽管大润发的数据在整个“停摆”的大卖场行业还算亮眼，但还是难掩营收吃力的状态，大卖场的优势正在减退。

大润发去年最为突出的变化就是，集团O2O业务的销售收入较2018年增长近90%。黄明端曾对此表示，2019年，高鑫零售线上业务的增长，主要是生鲜食品品类的增长较大，而高鑫零售自有APP的利润表现也比淘鲜达业务更高。

据了解，大润发的线上流量入口包括自有平台“大润发优鲜”和“欧尚到家”，也有阿里系(淘鲜达、饿了么、天猫超市)的支持，大润发的服务辐射能力也从2公里延展至5公里。

到家业务模式的跑通，为大润发在渠道创新上打开了新的思路。

有数据显示，第一家改造的上海门店业绩实现正增长，增长率超出其他未改造上海门店近10%，其生鲜部门的同店实现双位数增长。

而被“阿里”宠幸后的大润发对商品品类及陈列也进行重构，补强了中高消费人群及适合线上销售的商品。

根据其自身的说法，被改造后的大润发迎来了“新生”。

在门店布局上，大润发也更加慎重，未来将向低层级市场下沉，而成本低、更为灵活的小业态是首选。再加上，从市场趋势来看，大卖场业态遇到瓶颈，经过疫情之后，社区商业的价值凸显。

这个算盘其实打的是很精明的——小润发RT-mini的发展可以凭借大润发的400多家门店优势，实现大店带小店，提高渗透率的同时，缩短配送半径，提高履约率。

另外，大润发也需要将阿里对其改造结果和优势，用于新业态，在市场和行业中站稳脚跟。

只是，事情会这么一帆风顺地发展下去吗？

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小润发RT-mini不易

大润发对小业态的执着，可以说屡败屡战。

两年前，袁彬曾带团队在苏州开出盒小马的首店，但不到一年的时间便撤场关店，同样是定位于四五线城市的消费升级以及更贴近生活社区的新零售，盒小马却惨遭“夭折”。

彼时，盒小马可以通过手机淘宝线上下单，基于门店发货，1小时内送达，与盒马mini和小润发的相似标配，甚至当时业内不少人称盒小马更应该叫“小润发”。

而盒小马在此后的发展中也是屡变战略，但《灵兽》认为，盒小马“错误”的将大润发直接做成缩小版的小业态。

从盒马和被阿里改造后的大润发来看，都是通过引入餐饮、鲜活海鲜品类来聚集购物中心的线下客流，再通过线上线下一体化的方式，将线下客流向线上转化，因为餐饮、熟食等毛利较高，可以抬高毛利及支撑配送成本。

但这一经营模式，在低线市场能否成功，还需要划上一个问号。

因为受到购买力及社区市场总需求量有限等条件影响，在低线市场、社区做活海鲜、堂食餐饮，难度确实不小。

而此次小润发RT-mini也面临同样的困境，这种模式的背后，要考量的是店面面积、生鲜内容，甚至是3公里快配及由此付诸的所有成本，如果小润发RT-mini没有考虑清楚其中的效率逻辑，那盒小马的结局就是小润发RT-mini的命运。

大润发和小润发RT-mini都背负着阿里的“下沉”梦。

此前，大润发已经通过菜鸟等融入了阿里，大润发仓在诸多市场已经成为品牌方与天猫超市的中转站，而布局小润发RT-mini后，从大润发仓到小润发RT-mini的路径，与从大润发仓到天猫超市仓，在成本价格、补货、响应时间、有货率、成本等方面可以逐步做到线上线下同步，提升线上运营能力。

到时候，阿里能通过技术更好整合、提升从上游品牌商到用户的“中间”效率。大润发仓的成本效率也会得到优化。

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传统商超的小业态们

在新零售上半场的争夺中，流量相对稳定的以生鲜为主的标超业态、社区生鲜店逐渐显露出部分优势，但很多社区生鲜店仍未解决规模性盈利的难题。

永辉云创、苏宁小店等在齐刷刷的因成本、业绩和运营等因素，恐会拖累上市公司的利润，进而影响资本市场的表现，而无奈从上市公司中剥离了出来。

独立后，虽然拥有绝对的独立自主权，但也背上了营收的压力，因为作为一家独立的公司，势必要先学会养活自己，探索更大的盈利空间。

而像小润发RT-mini这样，下沉到低线城市的小业态，对零售商自身而言能否洞察当地消费者的商圈特性，并准确提供商品配置，也是考量其能走多远的重要因素。

小业态因为辐射1.5公里范围内，如果没有区域密度下的足够数量，意义就不大。

另外，小业态从门店店型，店内的货架、设计、商品等的标准化，也应该深入到管控、后台、物流中心甚至是供应链中，唯有这样，才能将效率提升，采购优势和管理优势尽显，才能实现盈利。

但现在来看大家还差得很远。

对于多业态发展的另一个声音是，零售商们要做超级平台。因为独立之后，将会自行融资，而自营的体量是估值多少的决定因素，多业态的生态构建重点在于质量，这样才能在消费者之间增加交互，最终将裂变能力发挥到新增业务中，扩大零售商的边界。

但是有一点不要忘了，零售企业争夺社区商业这场大战，出圈很容易，出彩很艰难。（灵兽传媒原创作品）