人才保留是人才发展模块中的一个主要问题。从行政管理和能力发展的角度来看，员工离职的成本是昂贵的，但是人才流失的最大损失往往是组织失去了这些人才所拥有的生产力。
当然，不同人才的价值是有巨大差异的。在某些情况下，人员的离职可能不会带来什么价值损失，因为这些人并不拥有在劳动力市场中很难找到的技术、能力或者绩效水平。反过来，如果某个人拥有独特技能和高水平的绩效，这一人才的流失可能就会带来高昂的损失。
现在，与人才保留和人才流失相关联的成本含义已经清楚了，在此基础上，组织需要仔细监控人才流失带来的成本，并有所行动—他们需要竭尽所能去保留那些替换成本很高的人才。
个体为什么会离开组织，关于这一问题存在着大量的理论和研究。对这一问题的研究始于一个基本观点，即工作满意度与离职率存在着密切关系—不开心的员工会离开，开心的员工会留下。这就引出了一个问题：什么会让员工感到开心？对此展开的大量研究表明，没有哪一样东西能决定满意度，但可以确定几个关键影响因素，其中包括：员工所做工作的性质、员工得到的报酬，以及上司是如何对待他们的。员工获得的职业生涯与发展机会的不同类型对此也会产生影响。员工在组织中发展和晋升的机会，也是影响员工满意度和保留度的强有力因素。组织内的员工在入职一年内离职的比率是很高的。当然，这一比率会因组织本身的差异和员工所从事工作类型的差异而有很大差别。它可以达到70%或者更高，但很少低于25%。这么高的早期离职率是由多种因素造成的，但看起来年轻员工对自己事业的态度对此的影响程度正日益上升。年轻员工希望在一生中能经历多种工作，因此每两到三年换个工作在他们看来并无不妥。当然，对组织来说，任职期很短并不总是问题，这取决于员工个体所掌握的技能难度以及替换他们是否方便。但对于那些关键的、难以替换的人才，员工流失，尤其是新员工流失的代价是非常昂贵的。对于其他公司向自己的员工提供工作机会这件事，组织基本是无法控制的，但在员工被如何对待以及由此带来何种满意度方面，组织有大量的工作可以做。正如我们在这一整章中不断强调的，那些具有关键技能的员工需要得到超出市场水平的更优待遇。怎么理解这一点？这意味着他们需要得到远高于市场水平的回报，目的是使其他组织不太可能用更好的条件来吸引他们离开。不过，相同情况不一定适用于其他员工，这也可能会导致其他员工质疑内部公平性的问题。实际上，当组织要聚焦战略性的能力和人才时，这一后果将不可避免，这是人才经济的必然产物。在采用由战略驱动的人才管理体系中，组织应该向所有员工解释这一点。要识别哪些员工有可能会离开，组织定期进行员工态度调研来了解敬业度和满意度的状况是非常重要的。由于大多数的调研是匿名的，组织通常并不能从调研结果中看出具体是哪些人可能想离职，但调研结果可以显示出组织内有哪些区域、哪些关键技能的群组中正面临着员工流失的危险。组织可以，也应当频繁使用在线“脉动调查”（pulse survey）来跟踪员工满意度的变化，并确定所需采取的行动。组织要以调查结果为依据来采取行动，并确保调查结果和所采取的行动之间有清晰可见的关联关系。（译者注：常见的pulse survey 是指面向公司员工所做的关于满意度、生产力以及员工态度等方面的调研，通常每年做一到两次，且定期开展。调研目的是使不同层级的管理者可以通过来自公司员工的反馈，获取反映公司“健康”状况的信息。）一些组织发现，它们可以通过观察工作满意度以外的因素来预测员工流失，例如，员工在互联网上的特定行为表现。浏览求职网站、在领英网上表现活跃，或者在社交媒体论坛上发表特定内容的帖子，这些行为都表明该名员工可能正在考虑离开本组织。其他因素还有员工的出勤行为、绩效表现。在这个领域，数据分析和类别细分方面的技术应用可以带来丰厚的回报。（拓展阅读：原来员工离职前已经释放出那么多信号）总的来说，观测所有人才的行为和态度是很有意义的，这有助于确定他们是否有离职的可能，对于关键人才，这尤其重要。显然，当组织确定了某些人才有可能离职，接下来就需要采取步骤来保留关键的个人和群体，尤其是那些拥有决定性的关键技能的人员。简而言之，组织需要一个针对目标人才的保留体系，这一体系需要包含对关键人才离职风险的预警指标，以及如果发生“险情”组织将会采取的纠正措施。
来源：本文节选自《重塑人才管理》（爱德华·E. 劳勒三世著），经机械工业出版社授权原创发布。
5招教你做好离职管理
