组织发展的七项全能

组织管理就是构建一个好系统，让人的长处得以发挥，短处得以被包容。国内的OD从2016年开始，需求大增，组织设计、组织变革的声音逐渐增加，近两年来的时间，仍然热度不减，领导力发展、人才盘点、干部管理、架构设计、流程再造等等仍然是一个OD从业者必须具备的知识体系。《改写人力资源管理：组织发展的七项全能》从技术的角度对OD的工作作了系统的梳理，给大家分享一下。

一、组织诊断

组织诊断的最终目的是反馈诊断信息。组织诊断最重要的步骤是把收集的信息和分析结果提供给组织的决策层。适当的信息只有被组织成员拥有和使用时才能对组织变革产生影响。

组织诊断涉及的一般内容包括9个方面：组织战略和经营策略、组织结构和形态、组织价值观和文化、管理流程和作业流程、组织效率和效能、部门设置和岗位设置、工作设计、组织知名度/组织能力等、组织内部冲突情况，如人力资源诊断等。

组织诊断中常用到的工具包括：组织能力的杨三角、麦肯锡的7S模型、六个盒子、组织健康问卷、访谈、标杆企业借鉴等方法或工具。

二、组织设计

组织架构的设计代表着资源的分配方式。一般的组织衍化有两种形式：“合久必分，分久必合”和“滚雪球”。组织设计分为四个阶段：规划--设计--整合--实现。基础的架构包含八类：按职能进行部门划分；按产品或服务进行部门划分；按地域进行部门划分；按顾客需求进行部门划分；按流程进行部门划分；按项目进行部门划分；按关键职能进行部门划分。

三、组织评估

组织能力代表企业了解 什么、擅长什么， 以及如何构建行为模式以提供价值。投资者关注的大多数无形资产都是由组织能力 来定义的，组织能力还决定了客户关心的 企业品牌以及塑造员工行为的企业文化。因此，我们可以、并且应该通过测量和跟踪来监控组织能力。

戴维-尤里奇教授提出了组织评估的14项指标：人才、速度、共同的思维模式、问责制、协同、学习、领导力、 客户连接、 创新、 战略一致性、 精简、 社会责任、风险、效率。

作者提出了组织有效性评估的仪表盘：

方面：内部、外部、柔性、刚性；

维度：执行、适应、协同、控制；

变量：资源资本、目标战略、客户导向、变革创新、文化建设、沟通协作、内部控制、流程制度。

四、组织授权

组织发展到一定阶段，规模和效率的冲突就会越发明显，集权与分权就成了组织管理中非常棘手的问题。集权与分权的影响因素一般包括：决策的代价、政策的一致性、组织规模、组织成长、管理哲学、管理人员的素质和数量、控制的可能性、职能邻域、组织的动态特性。

集分权的输出成果即“权责体系手册”：

互联网企业事业部的四种授权模式：

五、组织流程

当下提到流程设计就似乎必然涉及到扁平化，关于扁平化，其本质不是层级的减少，这只是一个结果和表象。扁平化组织结构的精髓在于能力和资源可以自由流动且流向最需要之处。它并没有统一的结构或模式，它具有的是一种新型团队式组织。这种组织结构紧凑而富有弹性，强调系统、管理结构的简化、管理幅度的增加与分权，因此组织层级减少只是扁平化的结果和表现。

另外，作者还提出了组织瘦身的模型：

流程型组织的三阶六段法：

六、组织干预

组织发展的本质仍是变革管理。海尔的人单合一、苏宁的互联网零售转型都是组织发展超越传统战略的表现。而在变革当中必然会带来阻力和冲突。而变革阻力和冲突是组织发展面对的主要问题。

组织层面的干预包括：组织设计、组织内调查、学习型组织、组织学习、文化转变、问责与奖励体系、继任计划、多元化整合、战略规划、制定使命/愿景/价值观、大型互动活动、开放系统定位、未来探索、开放空间技术会议等。

七、组织激励

组织激励的影响因素包括四个方面：时机、频率、程度和方向。组织激励的模式包含八种：差别性激励、培训激励、经济激励、发展激励、消极强化、情感与尊重激励、沟通激励、目标激励。

附：思维导图（可在公众号或本文留言索取）