丰田、联想培养后备人才的玩法——轮岗制

作者简介

白洁：管理学博士；中国社会科学院大学管理学院教师；北京华夏基石企业管理咨询有限公司世界级企业最佳实践研究中心副主任、“世界级企业最佳实践研究丛书”副主编；中国管理研究国际学会（IACMR）会员。

研究领域：涉及人力资源开发与管理、青年领导力、企业最佳实践等方面，曾为国家电网、国华电力以及中国机械工业集团等企业提供管理咨询服务，曾任国资委中央企业对标管理课题组特聘专家。

轮岗是企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。是保持员工能力提升与持续成长的有效手段。

较为大型的企业或成长较快速的企业，由于职位设置的数量或类别较为丰富，岗位上的技能也具有多元化的特点，对人才能力的需求也比较高，因此，采取轮岗措施也具有一定的必要性。

企业轮岗究竟是怎样推行的？我们以丰田、联想公司的管理实践为例，了解轮岗制度这种人才培养的有效方式。

丰田:钟情多技能拓展

轮岗一直是丰田引以为豪的一种人才培养方式，提倡员工技能多样化，通过岗位轮换来培养员工的多技能，提高作业者的能力，让他们追求有价值的工作，并且有助于员工之间相互理解作业内容，更好的互相帮助；对员工来说，这也是职业发展的主要渠道。

在丰田，员工能力高低的一个重要的评价要素就是能胜任岗位的多少。你胜任的岗位多，说明你工作的复杂程度高，工作能力强（表1—1）。丰田轮岗的方式培养一线操作人员的多功能工，即可以操作多种机械的员工。这种方式的轮岗主要经过以下几个阶段。

表1—1丰田公司的岗位胜任表

图1—2丰田公司的轮岗实践

联想：以经验发展为导向

联想集团提倡以经验发展的方式培养后备人才，认为绝大多数学习和发展都发生在工作中，最好的发展方式是基于经验或实践的发展，因为晋升不仅仅依靠潜力，还必须考虑经验，这样做能够保证管理者用最短的时间适应新的岗位，缩短胜任时间。

联想轮岗的基本原则有：上轮下不轮。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然，相隔时间至少半年；轮岗人员至少要满足下列条件之一：高绩效员工；高潜力员工；被列为后备培养对象。轮岗人员的职责定位于新岗位，原岗位的职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。在2009年，为了让轮岗更有针对性，联想人力资源针对公司高级副总裁进行了深度访谈，识别出一个基层管理者成长为高层管理者必须有如下九种能力提升经历，如表2—1所示。

表 2—1 高管必备的九种能力提升经历

需要注意的是，虽然一般意义上的轮岗都是在组织内部进行，但为了满足组织发展对人才能力的进一步诉求，轮岗也有一定的突破与创新，比如超出组织范畴的轮岗，与组织之外价值链上的企业做人才互换。比如可口可乐中国区就有类似的管理实践，作为内陆总经理储备人才培养的高潜力员工在财务、采购部门工作四年之后，会有机会被安排去香港的装瓶厂工作一年，在那里带领70名员工承担销售发展的工作任务。这些跨价值链的工作机会使人才的能力得以快速提升，对公司业务有更全面的了解，也能在未来为公司创造更多的价值。

注：由中国人力资源开发研究会企业人才分会、中国人民大学劳动人事学院和华夏基石管理咨询集团联合出品的“HR专业能力建设工程丛书”即将出版发行，此文是系列丛书中《人才管理“三能”模式：打造组织人才能力供应链》一书的一部分。