如何进行年度调薪？这里有一套实操指南！
成长视角的动态调薪机制
01
薪酬调整的种类与时机
如上所述，薪酬的调整主要分为三类：第一种是针对薪酬体系的微调，主要是薪酬架构调整；第二种是对个别员工薪酬进行调整；第三种是对企业员工薪酬整体进行调整。这三种方式都有其适用场景，需根据企业内外部环境或需求进行选择。
1. 薪酬架构调整
准确地说，这应该是薪酬体系的调整，但这样说显得动静太大，薪酬架构的调整一般有如下契机。
① 外部薪酬水平发生较大变化
当行业中给付薪资的水平发生较大变化时，企业为了应对这种变化，内部应及时调整变化，否则会严重影响人才的引进与保留。而薪酬水平的调整一般都会同时涉及薪酬结构的调整，比如是选择增加固定薪酬还是浮动薪酬，而不是同比放大或减少。
② 薪酬策略调整
如果市场竞争要求或者公司战略导向出现了变化，引起了薪酬策略的调整，那么随之而来的必然就是对薪酬体系的微调，主要也就是薪酬结构的调整。通常情况下这种调整幅度不大，如果策略变化比较剧烈，实际上就需要重新设计薪酬体系了。
2. 员工薪酬的整体调整
员工薪酬的整体调整是指企业大规模员工的薪酬调整，涉及的员工数量、层级较广，属于阳光普照性质的调整，一般来说一年一次或两年一次（最少也应该两年一次，否则可能对员工的工作积极性有影响）。这种整体调整主要有两种方式。
① 基于绩效考核结果的年度调薪
为了更好地激励员工，企业将绩效考核结果不仅应用于当期绩效薪酬的兑现，还将其应用于员工年度整体薪酬的调整，根据员工绩效情况决定是否调薪及调薪的幅度。
② 基于绩效和CR值的年度调薪
单纯根据绩效结果进行薪酬普调存在一些不合理的地方，有可能导致内部不公平现象，甚至造成对薪酬体系的破坏，特别是宽带薪酬体系。因此很多企业会引入薪酬比率（CR值）这一工具，通过这两个维度的共同约束，更加合理地进行薪酬普调。
3. 员工薪酬的个别调整
员工薪酬的个别调整是指企业内个别或少数员工的薪酬调整，主要场景包括员工岗位调整后的调整和员工特殊调薪。
① 员工岗位调整后的调整
员工岗位调整（晋升、平调、降级等）后，参照原有薪酬情况，根据新的岗位在对应的薪级、新档上进行定薪，这也属于一种调薪。
② 员工特殊调薪
员工的激励/处罚越及时，其激励/处罚效果越好，所以在员工绩效有很大进步或犯了较大错误，但绩效考核的周期还没有结束时，可以根据员工的业绩进行特殊的调薪，这就是特殊调薪的一种方式，其他特殊调薪还包括针对团队的集体奖励等非周期性的调薪，都属于特殊调薪。
02
几种调薪场景下的具体操作
针对以上不同的场景，自然会出现不同的调薪操作。比如薪酬架构调整可以视为对薪酬体系的一次简单的重新设计，所以基本的操作方法参照本书其他章节就可以了。以下介绍一下最常见的几个调薪场景的操作方法。
调薪操作一般需要解决两个问题中的一个或两个：
单个调薪的人需要调多少？—这是额度问题。
一共可以调多少？—这是预算问题。
1. 基于绩效结果和CR值的年度调薪
我们通过一个案例来看如何根据绩效考核结果来进行个人调薪，同时满足调薪预算。
在此之前，先普及一个概念：薪酬CR值。
CR意指薪酬的相对比率（comparative rate），在宽带薪酬体系中，指的是某薪酬数字在其对应薪级带宽范围内的相对位置。
CR=（当前薪资- 最小值）/（最大值- 最小值）
比如说，某人薪级为10级，这一级别的月薪范围为8000～12000元，而他的薪酬是11000元，所以他的薪酬CR值为75%（=3000÷4000）。
引入这一概念是为了解决这样的问题，同层级绩效表现一样的员工，其涨薪的幅度是否应该一样？或者说，这个幅度该怎么确定？比如说，员工甲和员工乙，入职薪酬分别为7000元和7500元，每年绩效表现都挺优异，年年绩效为优。怎么给他俩调薪呢？同比增长？肯定不行，那样员工甲薪酬永远也赶不上员工乙，甚至差距越来越大，这怎么能称之为公平呢？同数值增长？一样也不行，只是越往后相对差距越小罢了。
基本原则应当是，员工如果不升职的话，越往后两人的薪酬应该越趋向于基本相等。这一原则带来的结论就是，员工薪酬相对比率CR值越高，其涨薪比例相对越小，为什么？因为基数较大的情况下，尽管比例小，但绝对值仍然可观。此外，这也有利于尽量延长薪酬体系的使用寿命，免得一两年之后就有人超出了体系的范围。最后，一般来说，表现一直优异的员工很快会通过提升薪级的方式进入另一个薪酬宽带中，其调薪比例会再度恢复正常，而不是一直被抑制，避免了这种方法带来的新的不公。
案例：某公司一共83名员工，本年度涨薪幅度总预算被控制在10%。其中4名员工绩效等级为2级，即5级中的第二级，相当于“S、A、B、C、D”档位的C档，“优、良、中、差、很差”的“差”档；29名员工绩效等级为3级；37名4级；13名5级。
那么接下来可以有如下两种操作方式。
① 不考虑CR值，绩效等级决定调薪比例
这个操作方法需要为不同绩效等级设置不同的调薪权重，比如在这个案例中，我们设置了如下权重：5级权重1.5，4级权重1.25，3级权重1，2级权重0.75，1级权重0。对应每个绩效等级的调薪比例为1.5x、1.25x、x、0.75x和0；将所有人的数字统计计算之后用10%的预算控制比例与之对照，就得到了实际的调薪比例，如表6-13所示，也就是118.4x=10%，再换算得到每个绩效等级的调薪比例。
表1 依据绩效等级确定调薪比例
② 同时考虑CR值及绩效等级决定调薪比例，即所谓两维调薪法
可以看到普调的时候最重要的是将人员分类，赋予不同的涨薪比例。绩效等级是对员工的一种分类方式，而CR值则是另一种分类方式，结合两种分类方式，当然能获得分类更为细致，操作更为麻烦，但也更为合理的调薪比例。
如表2所示，其中“＜0.33”“0.34～0.66”“＞0.67”就是一种CR值分类法，大致是三等分的分类法，也可以进行四等分或五等分，一般分为3～5个类别就可以了。
表2 依据CR值与绩效等级确定调薪比例
以第一行为例，18%指绩效等级为5级的员工，其薪酬总额占全员的18%；35%指绩效等级为5级的员工中，CR值在下1/3段的员工，其薪酬总额占5级员工总额的35%；2.5则是绩效等级为5级，CR值在下段员工的权重系数，以此类推。其中权重系数设置的基本原则是，绩效等级越高，权重越高；CR段位越高，权重越低。
计算单位调薪比例如表3所示。
表3 计算单位调薪比例
最终计算得到x的值，以及每类人员的调薪比例。
2. 基于绩效考核结果的年度调薪
这是根据绩效结果调薪的一种特殊情况，上面案例的操作是每个绩效等级（除了最差那档）的人都会有一定幅度的调整。而这种调薪则只针对绩效表现较好和较差的两拨人。
表4是一个典型的年度调薪规则。
表4 有档的薪酬体系调薪规则
当然，其中的调薪规则可以自行调整，比如考核优秀的可以一年就调整一次，等等。这些没有定规，只看企业的需要。
3. 岗位调整导致的调薪
岗位或等级变动而带来的调薪是日常工作中最常遇到的，因此也有必要阐述一下典型的操作方式。
情形一，同序列岗位平级调整：一般不会进行调薪，或者如果员工原始薪酬偏低，可以借机调整至新岗位薪酬范围的最低点上。
保持原薪酬结构与水平不变—轮岗视为一种挂职锻炼。
按新序列薪酬结构及水平重新定薪，一般会保障总体年薪水平与调岗前基本一致或略有上涨。
按最低薪酬调整：员工原始薪酬低于新岗位/职级最低薪酬，可以调整至最低薪酬处。 按中点值差异率增长：员工原始薪酬高于新岗位/职级最低薪酬，可以参照中点值差异率幅度涨薪，但要注意的是，晋升后的员工人岗匹配度是下降的，所以不可以完全按中点值差异率来涨薪，而要适当降低幅度。 重新定薪定档：将员工视为新进员工，用新岗位的任职资格等要求重新定档，但一般薪酬会有一定涨幅。
无论是以上平调或晋升的哪种情形，岗位变动后都可以暂不调薪，而设置考察期，在考察期通过后再根据人岗匹配情况进行调薪。
某互联网企业HRD，在人力资源机制搭建方面专业技能一般，但非常擅长沟通协调。在岗时间五年后，自己开始倦怠，老板也不太满意，我们建议从下面提拔一个人做HRD，把现任HRD调岗作为总裁助理。实施以后，起到了很好的效果，一方面给了下面这个高潜力的员工很好的发展机会，另一方面也充分发挥了现任HRD的沟通协调能力。经过一段时间之后，发现两个岗位都为老板和企业带来了很多价值。
调薪方式建议：暂不调薪，从逻辑上来看，薪酬是根据岗位和人岗匹配所定的，虽然岗位调整有可能意味着岗位价值有所变化，但因为员工从原来熟悉的岗位调整到新岗位，实际上人岗匹配胜任度会有所降低。因此，调岗当时不建议立即调薪，可以考虑设置3～6个月的试岗考察期，如果胜任则薪资做相应调整，如果不胜任，退回原岗或另行安排。当然，事前要跟员工沟通明确好这样的预期。
情形四，降级/降职：这种情况比较少见，有些企业在员工降级后维持薪酬不变，有些企业则采取降薪的方式。从人性激励的角度来看，如果员工对降级的决定是认同的，我们建议薪酬维持不变，或者如果企业和员工都对降级接受不了，不如直接辞退。因为采取降级降薪的方式，大部分人心理上是接受不了这样的双重打击的，即便留下来可能也会带着负面情绪工作，影响周边同事。
03
年度调薪的流程与手法
与体系设计相比，年度调薪的操作环节并不复杂，但会因各企业文化的不同而有所差异，成功与否主要体现在管理的艺术性上。HR在这个环节上必须通过营造氛围、获得领导支持、应用正式与非正式沟通的手段及规范等，提高调薪管理的艺术性，具体如下。
1. 争取企业高层的认同与支持
HR在正式公布调薪政策与渠道之前，首先要将年度的调薪政策、策略、额度、比例及调薪的依据向企业高层汇报，争取获得企业高层的认可。在这同时，口头向高层领导说明以往调薪容易出现的问题及导致这些问题出现的原因，并委婉地请求企业高层为了避免同类问题的发生，做到客观中立、按规则办事、明确授权等，坚决不违反规则直接受理关于调薪的相关报告与投诉，坚持只接受HR部门关于调薪相关事宜的汇报。
人力资本效能指标—人均产出/人力成本投入产出比/人工成本占比等环比及外部对比数据。 外部竞争性对标数据分析。 优秀人才招聘吸引难、流失严重的数据。
2. 以书面形式拟制调薪建议报告
采用书面的形式，一方面可以明确记录相关事宜，以避免日后纠纷无据可查；另一方面，也可以进一步提高相关人员的重视程度。书面调薪建议报告的样板由人力资源部拟定。报告的内容分为两部分，第一部分是通用部分，由人力资源部拟定，通常包括本年度的调薪策略、调薪规则、调薪比例、调薪原因及分析报告、调薪具体方案及调薪各项活动的时间进度表；第二部分是个性部分，由各部门分别填写，主要包括调薪的岗位及人员，调薪的依据、证据以及特殊情况说明等。对回收的调薪建议报告，人力资源部负责对照调薪规则审核，不符合规定的直接退回重新拟定。
3. 会议沟通
会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视。因此，每年调薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，重点强调本年度调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及依据、调薪的流程与注意事项等。人力资源部可以在会议开始时，现场发放包含通用部门的调薪建议报告，并指导如何填写。
4. 发挥部门主管协调作用
调薪最容易出现的问题就是部门主管一手操办，缺乏与员工进行必要的解释和沟通的过程，使员工对调薪缺乏必要的知情权，从而导致员工的不满与怨言。因此，人力资源部要通过制度明确部门主管在调薪工作中应该承担的职责，即向员工解释、说明调薪相关事宜的责任，按照调薪政策与依据，客观公正地填报调薪建议报告的责任及必须遵守调薪相关政策与规定的责任。人力资源部通过与企业高层及各部门主管沟通，将调薪的相关责任列入部门主管绩效考核计划表，督促部门主管落实调薪的协调、解释等责任。
阐述清楚调薪规则及原则。
总额控制、内部调剂。
从利于人员管理的角度出发。
横向比较。
5. 公开调薪投诉渠道及事宜
调薪引起员工越级投诉或不满行为的一个重要原因就是企业没有为员工提供明确的投诉渠道和程序。因此，企业必须通过投诉申报的制度明确规定，受理员工调薪投诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等，并强调对于不按规定投诉的情况一概不予受理。每年调薪的时候，人力资源部首先要通过网络公告或平面公告的形式强调说明调薪投诉的渠道及事宜。
管理是一门科学，更是一门艺术，科学是基础，艺术是手段，希望HR能够在调薪环节上，通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的管理，从而使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现员工与老板的皆大欢喜！
整个调薪过程总结为一般流程可以是（并非一定之规，大致了解其步骤即可）：
① 调薪草案及总预算审批。
② 组织实施人员评价与盘点。
③ HR制定调薪规则并测算。
④ 与业务部门负责人沟通讨论。
⑤ 具体调薪方案及结果审批。
⑥ 年度调薪宣讲。
⑦ 员工调薪反馈。
来源：本文节选自《薪酬激励新实战：突破人效困境》（孙晓平、季阳著），经机械工业出版社授权原创发布。
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