人才战略的关键：人才供应链的数量和质量（送独家福利）
在公司参加一次集团高管会议的时候，我和几位区域总经理做了一次交流，主要话题围绕新区域建立首要考虑的几大问题，印象最深的一句话就是：当我们开拓一个新区域的时候，最先考虑的是两大因素，首先是战略落地与指标的达成，然后就是人才与团队。
我很感兴趣，问其中一位：那么在人才与团队中，你的需要东西是什么？
他说：足够的人才、合适的人才。
另一位插了句话：没人，谁干活？没人，谁能干活？
足够的人才，就是人才的数量问题（有没有人）；而合适的人才，就是人才的质量问题（好不好用）。一句话概括，业务线总经理对人才问题关注的本质是：快速找到合适的人才以组建起持续的、有战斗力的团队。这，就是人才供应链。
那么反观HR，我们有哪些能够支撑业务线人才需求的工具？以商业管理的视角，可以主要分为三个渠道：Buy（招聘）、Build（培养）、Borrow（借用），以下做一个简单分析：
表：对人才供应链三大工具的效果分析
招聘端大家都很熟悉，看起来在补充人才上速度很快，那么是否更精益呢？实际上我们拉长时间来看，在企业内通过人才梯队成长起来的骨干，看起来花了一定培养时间，但完成了与企业磨合和技能落地的过程，对企业的适配度、忠诚度更高，发生流失的概率也较低；而外部招聘的人才虽然到岗速度更快，但需要花时间去磨合企业、熟悉打法，还有一定在试用期“阵亡”的可能：不光是高管的“空降兵”序列有“水土不服”的现象，还有很多一线员工，尤其是以业务、销售为主打的企业，常常是这个月上千人的招聘、离职，下个月又是循环往复，成本角度实在不低；再加上对中高层招聘所需要的猎头费用，精益程度一般。在很多公司，补充人才缺口的方法，通常是“招聘+培养”，往往各占50%，或根据实际微调。
而处在中间的“借用”手段，往往是企业发生阶段性缺人的时候发生的补充行为，分为“外部+内部”两种方式。比如一个新的业务区域成立，可以临时从外部人才机构借调人才使用，比如大量的销售代理公司，可以派驻销售人员现场支持，那么销售中心就不用招那么多固定岗位；还有像FESCO、51、智联这样的人才代理机构做的财务、法务等支持性岗位的派遣，都以在一定阶段支持企业的人才缺口，但和招聘一样也存在和企业的内部磨合问题；另一种方式，可以从内部成熟的区域借调人才做暂时性支持，由新老人才组成“混编军团”，带动团队快速成熟，这比单纯的做几场企业文化培训、OA宣讲要有用的得多，但成熟区域的人才，也是需要内部培养出来的。
由此可见，人才培养工作是人才供应链的重要支撑，培训是为了人才供应链服务的。根据人才供应链的特点：数量（有没有）+质量（好不好），我们所有的人才培养项目都可以分为这两类，以下以我在一家世界500强企业的实践为例：
图：X企业实践，从人才培养角度看数量和质量问题
第一类：数量级的培养项目，目的是快速补充业务战略所需的人才缺口。在上述案例中，左侧（金字塔）就是明显的数量型培养项目，这类项目就是通常意义上的“人才梯队”培养。它的目的，是在规定的时间段内，培养出对应层级的人才，补充相关人才缺口。这类项目通常容易被操作地“务虚”，简单地从培养领导力素质入手，上一堆领导力课程，培养完了没啥用，浪费了企业的成本。
通过多年工作实践，我总结出一个公式：领导力=素质*绩效。人才梯队项目的培养，不能简单聚焦管理素质，而应该瞄准上一级的绩效能力要求进行。同时，需要量化的评价指标，这个指标，就叫做“人才出栏率”。即，在规定的时间、产出预期数量的人才。在上图左侧每一个梯级的预备人才（金字塔内部）都会在规定的时间输出成为最左边的目标人才。那么在我们设定项目的时候，就可以先和大领导确认本项目的“出栏率”，比如：参与培养项目的100个一线销售人员，将会在1年中经过4个模块的学习、实践、沙盘、考评，最终完成一次联席会审，80%将会成为基层销售主管。“人才出栏率”，就是数量级人才培养项目非常重要的“价值指标”。
第二类：质量级的培养项目，目的是通过提升在职人员的作战能力，助推绩效的达成。在上述案例中，右侧就是明显的质量级培养项目，包括有入职培养、新晋升培养、在职的战训、专业问题的研修班等等（行动学习也常常包含在这一类的项目中）。这类项目主要是使在职人员“好用”，而“好用”的价值呈现就是能解决问题、提升绩效；因此，在这个部分我提出两个“价值指标”，一个叫做“问题解决数”，一个叫做“组织改善率”。前者是指学员在课堂当中的Q&A、能量集市、与老师的线上线下互动环节中解决的个人业务问题，我们会做统计、汇编成册、推广更多学员学习；后者是每个学员通过对应主题学习提出的对本项目管控、工艺、流程等方面改善的建议，我们会提交给他的直接领导，由他来打分（100分制）。这样，就把衡量质量型培训的价值成果也给到了业务方，充分推动有效问题的解决和组织改善，达到的目的叫做：学习经验+避免犯错。
“人才供应链”，是人才培养工作的关键目标，也是准确定位HR工作、密联业务之后的精准思考。
我们既要快速跟上业务步伐，培养业务所需的人才（数量），也要使在职人才具有适应未来战略发展的组织能力（质量），这样才能成为“业务伙伴”。
如何掌握人才战略关键价值链工具及建设逻辑？
如何打造一条企业人才战略顶层设计到工具落地的实操之路？
如何系统掌握关键岗位、人才盘点、人才培养、激活组织、人才保留、企业文化”6大关键技能？
如何进行关键岗位的界定及需求评估？
如何掌握人才盘点与人才梯队建设、继任计划设计的关键思路和方法？
如何打造组织文化，激活组织，提升组织效率？
如何做好人才吸引和人才保留？
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