【周忠侃招商】与尚品宅配副总经理李鹏谈BIM整装的招商理念及实践
1、刚刚发布的尚品宅配今年前三季度财报显示，尚品宅配在营收和净利润方面实现了双双同比增长，发展形势不错，今年以来，尚品宅配全面转型BIM整装，不仅直营店要转，而且有能力的经销商也要转，目前，这种转型情况怎么样？遇到了哪些挑战？如何迎接这些挑战？2、第一个问题谈的是存量转型，在增量方面，BIM整装如何招商？招商的情况怎么样？3、做整装，是做“难而正确的事情”，总部和经销商都需要再造，尚品宅配是怎么样再造的？厂商如何互动去推动BIM整装事业？4、尚品宅配与京东的战略合作如何在经销商层面推动BIM事业发展？关注招商，聚焦加盟，构建新型厂商关系。各位朋友，大家下午好，欢迎来到泛家居圈-【周忠侃招商】节目的直播现场，我们非常荣幸地邀请到尚品宅配集团副总经理李鹏先生作为特约嘉宾。今天的侃招商节目有四个话题，围绕尚品宅配BIM整装的招商理念和实践跟李总做一个深度沟通。下面进入第一个话题：今年年初，尚品宅配提出部分有能力的加盟商要转型BIM整装，今年已经过去三分之二的时间，现在尚品宅配在转型BIM整装方面的情况是什么样的？在转型的过程中，遇到了哪些挑战？又是如何去面对和解决这些挑战的？请李总来谈一谈。好的，感谢周总和各位朋友们。尚品宅配大概在3月中旬推出了尚品宅配BIM整装的模式，开始启动全国范围内的转型，带领一部分有一定装修能力和装修意愿的经销商从原来的全屋定制家居开始转型做BIM整装，同时也启动了BIM整装的招商，转型过程中的确有些地方不容易。但对于直营城市来说，其实问题不算太大。因为我们有强大的组织能力和系统化的能力，早在17年就构建好了自己的供应链的体系，那时候直营城市就已经开始率先进入整装赛道了，特别是广佛和成都这些主要城市。从2018年到现在，尚品在广州地区一年新开的工地大概超过了两千个，平均一个月大概200 个，在建的工地高达1000个，在这么庞大的整装业务体系下，通过BIM技术数字化和信息化的能力，依然做到了很好的控制和管理，所以我认为直营城市在转型的过程还是比较顺畅的。关于这方面我有一个问题，尚品宅配的自营体系在2017年开始探索，到现在4年多了，很多主要城市也在尝试，今年第三季度已经结束，那现在尚品整个自营体系的规模大概是什么样的？
泛家居圈创始人 周忠
我估计整个自营体系的规模在5个亿左右，但不一定很准确。其实刚才也提到一些主要城市有的启动的比较慢，主要还是靠广佛、成都这三个城市在推进，大量的业务主要是来自于这些地方。由于上市公司营收的计算是要交付完以后才能算，整装业务周期又很长，所以今年三季度能看到的大概是5到6个亿的营收规模，可能存在一些还没有完全结算的，如果全部加上的话估计在8亿左右。然后关于渠道、加盟这一块。加盟我认为两极分化比较严重，一极是原来认同尚品宅配这种模式的经销商，他们有一定的装修的背景，对尚品宅配的品牌忠诚度很高，这些经销商转型起来，稍微轻松且速度快一些，因为他完全按照BIM的模式来落地。另外一极就是不认同，或者没有经验的经销商，他们的转型就遇到很大的阻力。因为需要用到BIM软件，这需要有专业的团队，但他们原来的模式里没有这些概念，就算一些有家装经验的经销商，他也没有相应的组织来保障BIM的深化。所以这个环节打不通的话，后面就完全执行不下去，这是意识形态上的阻力，这个阻力是最大的。其实经销商只要认同这个理念和模式，在执行时去复制广佛地区4年来的经验，并不难。那怎么能解决一些经销商在意识和认知上的偏差？我觉得还是需要不断的去灌输我们的理念，将我们过去广佛和成都的一些成功做法和案例进行宣传，多邀请他们到整装的研讨会去参观和学习，眼见为实。尚品宅配今年3月开始转型BIM整装，其实目前为止已经举办了很多场说明会与交流会，一个月不下10场，遍布在全国各地。这也确实能让一部分的经销商意识到、理解到，成功的转型过来。但仍有部分虽然理解到了，可是在执行层面又会出现一些问题，包括团队的组建、企业的治理结构等，他们一时半会扭转不过来，因为很多传统的装企或者装修公司原来的设计师群体、工作模式跟BIM整装的工作模式是不一致的,其中主要有两方面：一是设计方式不一致。BIM整装的核心是软硬装一体化设计，硬装要做，同时也要把软装搭配进去，传统的家装公司不是这样，他们是软硬装分开的。二是深化端不一致。传统的家装公司是由图纸搞定，包括各种各样的施工图。尚品宅配是没有图纸的，依靠BIM去指挥工地的施工交付，在电脑里面把它虚拟模型化，然后把模型的整个信息无缝导入到工地，通过5G平台指挥生产交付，模式不一样,也是一个障碍。所以我觉得，走这条路肯定是不容易的，但是必然要走，数字化、信息化一定能给传统的家装行业带来一个质的飞跃。谢谢李总。您谈到尚品宅配整个自营和加盟体系，都在往BIM这个方向走，虽然会遇到很多的阻碍，但我认为这都是正常的。另外我有一个问题，现在尚品宅配的自营体系要在全国的主要城市进行铺开，会不会出现一种情况，就是在BIM整装时代，圣诞鸟体系在新的体系里占很重的比例?短期内比重肯定是很大的，因为从整个财报的结构来看，自营整装所有的营收是记录财报营收的，但经销商的营收是没办法全部记录的，只有供应链的材料、家具等一些会算进营收财报。所以单纯从财务角度来看，短期自营还是会占很大的比重的，但是从放大量来看，未来市场的量肯定会更大。
尚品宅配目前的招商情况如何？
BIM整装模式如何招商？
好的，谢谢李总。现在进入第二个话题，我们刚才讲的其实都是尚品体系下的存量，那尚品宅配下一步在经销商加盟的增量上是怎么做的？在这个过程中，遇到哪些挑战？要怎么解决？请李总来说说。新的渠道，新的赛道。关于新的渠道，今年3月开始转型BIM整装模式，我们经历了两个阶段：第一个阶段是从3月份到8月份，这期间我们更多是想做输出，包括模式、供应链、产品、智能制造和技术的整体输出，所以上半年我们走的是这样的一个新的招商的路径。这个阶段遇到的困难是店面问题。店面必须要大，地级以上的城市至少2000平，省会城市至少要3000平，这样的店很难找，疫情后零售经济受到一定影响，大家投资的意愿度打折，这个时候要找大商开大店难度比较大，这是最大的阻力。关于这方面我们也做了很多努力，比如举办招商大会，通过一些协会、行业的专家些协助引流了一些大的投资者，但这时候店面选址又是问题，突然间要找一个2000到3000平的大店，一时半会很难。遇到这些问题以后，我们也开始反思工作方式，所以我们的BIM整装的招商的模式又发生一些迭代，就是不一定要做整个尚品宅配BIM整装的输出，而是跟当地一些原有大店谈融合的模式，比如在他的2000平的大店里面，拿出300到500平把尚品宅配BIM整装的数字化理念植入进去。第二个阶段开始于8月，最初这种先进行一个融合的方式对于投资者来说会可能会更加快，整个投资和回报的周期也会更短，大概到了9月份，我们才开始大面积的慢慢往这个方向转型，大家相当于合资企业。所以我们刚好是在应对第一阶段遇到的困难的时候，做了一些战略上的调整和转变，于是有了第二种模式的创新。这个模式从9月份到现在，大概一到两月的时间，整体效果还是很好的。有很多有装企背景的经销商，最初和我们商谈想要大店，但是不好找，刚好有这样一个很好的契机，大家又可以重新谈合作，这是一个很大的转变。
尚品宅配是如何再造的？
厂商应当如何推动BIM整装事业？
刚才李总谈到尚品宅配从8月底开始推出了一种新的BIM整装招商模式，我认为这种迭代的模式是非常的有竞争力的，因为这种模式充分考虑到当地的集有资源，特别是当地的头部家装公司的资源，在此基础上通过BIM技术和供应链等方面对其进行赋能，如此可能会更有利于地方的家装公司与尚品宅配形成优势互补的合作。所以各位朋友如果对这个模式感兴趣的话，可以去关注一下尚品宅配发布的详细内容。然后刚才我们谈到的是第一个是存量，第二个是增量，接下来我们进入第三个话题。之前尚品宅配董事长李连柱说过，做BIM整装是一件难而正确的事情，是一个很大的工程，在做的过程会很难，但是必须做，因为它是一个伟大的工程，是为消费者创造价值的一个工程。同时我感觉到BIM整装这个工程不仅是尚品宅配总部需要的再造，也是加盟体系的每一个加盟的经销商朋友需要的再造，我觉得这两个再造都是非常核心的东西，也是非常难做的。所以第三个话题我希望来探讨一下尚品宅配总部自己的再造，在再造的过程中李总作为操盘者，从招商的角度你认为现在面临的核心问题是什么？再造的过程中有哪些难点？依我个人的看法，我觉得做整装不外乎是三个核心。第一个设计，因为我们卖给客户的第一个产品是方案，假如客户都不能认同你的设计方案，客户怎么会找我们做装修呢？所以第一个难点是设计。正如刚刚我提到的一体化设计，现在一体化设计的设计岗位，设计人才，目前在行业内是很稀缺的，因为没有哪个学校会专门培养一体化设计的设计师，这个是一个难点。因为缺乏了人才的培养摇篮，所以即使放眼整个中国家居行业来看，这种人才依然很缺，并且目前关于这一岗位并没有完善的薪酬机制和管理机制，整个市场是空白的，所以只能花大量的时间去培养，加大在教育上的投入去突破。因此想要解决这个问题就需要在人才上突破、在管理机制上突破以及包括薪酬体系上全都要突破。李总谈的很有意思，如今面临的挑战其实跟十多年前培养成品家具设计师学习全屋定制的技能一样，当时全屋定制的设计师也是空白，需要企业自己培养，那么我好奇现在培养设计师的成本，在时间以及各个方面的成本高不高呢？看选材，如果这个学生原来就具备一定的基础，我觉得不难，只需要帮助其改变设计观念就可以了，这种转型相对会比较稳定。而我们尚品宅配今天主要两个方面去推进这个计划，一个是通过培训引导改变设计师们的观念，在观念上改变他们的设计习惯。另一方面就是通过软件的技术来解决一些瓶颈，因为培养整装设计师的过程中，软件能起到很重要的工具性的作用。是的，因为尚品宅配的兄弟单位园方软件是做软件的，尚品宅配就是做软件起家的，所以尚品宅配在培养整装设计师的过程中，毫无疑问软件肯定是起到一个很重要的作用。不过尚品宅配直营体系的设计师听您说起来比较好管理，因为尚品宅配可以亲历亲为培养自己的直营体系，那么经销商这一块怎么办呢？经销商也是一样，我认为经销商还是要招原来做家装的设计师，然后入职以后我们对其给予培训，正如我通过刚才说的，在观念上改变他们的设计习惯。其实在尚品宅配刚开始整装业务的时候，我们也是从外面先招一部分硬装的设计师进来，也开始进行培训、引导，然后再给他们讲解我们系统的优势，然后随着时间的推移，他们用起来以后发现这个系统相对优点更多，可以把他们原来遇到的很多痛点都解决掉，所以他们才慢慢的接受了这种模式。另外在软件技术上，我们也会去给各位经销商宣传和演示我们的软件技术所能给他们带来的技术优势。我们的系统从核算价格到算量，从算量到算价到生成订单，再到发出下单指令，全部都是一键导出的，用户不需要再经历以往繁琐的操作，同时也大大地简化了设计师们原有的设计思维，提升了整个的系统原有的工作效率。举个例子，在以往可能做一个100平方的房子装修方案需要两个人来配合，还要花一天时间，但是如果使用我们的系统将不需要这么复杂。只需要自己一个人半天时间就可以完成了，连整个订单指令全都完成，这就是我们这么一个庞大设计软件系统与后台整个系统供应链的互相协同的能力。所以尚品宅配有两个路径引进一体化的人才，一个是让原有的硬装的设计师慢慢引导其转成一体化设计师，另一个是从原有的软装的设计师里面挑选出一部分水平高，以前学习过相关基础的人员，通过慢慢引导他们，为他们补充整装的知识、整装的设计理念和设计支持，最后通过这两股的力量打造出一批一体化整装的人才。然后第二个核心是供应链。因为整装就是要整体地交付一个完美的家或者解决方案给客户，假如没有强大的供应链支撑或者稳定的、高效的供应链协同的话很难去完成这一步，并且交付的效率低、周期长、成本高等问题也难以解决。所以在解决了设计问题以后，我认为对整装企业来说稳定的供应链能力，就是一个公司的中央命脉。就像尚品宅配跟京东达成的合作，本意也是想为供应链打造一个终极解决方案，通过京东本身强大的仓储和物流能力，加上尚品宅配多年以来对整个家居行业、对全屋家居定制的理解，以及尚品宅配对软件技术等应用系统化的应用和强大的智能制造能力，把供应链做成一个很好的整合输出，组织好整个供应链的能力。李总刚才讲得非常精彩，其实我前段时间就看尚品宅配董事长的演讲，他提出一个观点跟你是一样的，供应链跟供应商是两个概念，正如您刚才讲的，其实放眼全球来讲，全世界最先进的公司都是供应链高手。众所周知尚品宅配与京东达成合作以后是两者的强强联合，但是我想请问一下尚品宅配本身在供应链这一块是怎么做的呢？尚品宅配现在打造整装建材类的供应链的模式，其实就是采用了原有家具供应链的模式，而家具供应链我们大约从2013年左右就开始了整合。因为2004年尚品宅配品牌成立的时候，正如这个名字一样，当时我们做的是住宅配套，将所有的活动家具包括定制家具整合起来，然后发展到2007年提出了全屋定制，到2010年开始慢慢引入一些活动家具，2013年开始发力，整合整个活动家具的供应链，一步一步走到今天，成为一家拥有上市公司的背景的家具企业，有着相对比较充裕的资本。所以尚品宅配在供应链的整合上面，是希望把自己做重的。我们周董有个理念很好，他认为做一件事情把自己做轻了，就只会把困难留给别人，唯独把这件事做重了，别人才会轻松，我觉得这个理念好。所以在供应链整合上面我们也是在追寻着这种理念：把自己做重，让别人轻松，因为只有尚品宅配本身做重了，经销商们做起来才会轻松。所以我们才会如此坚持把系统与供应链链接起来，因为通过这种系统化的互相协同，才能在保证了用户有良好的使用体验的前提下，同时确保了整个供应链的稳定性。然后是第三个核心，之前我们讨论了整装解决了前端设计中的产品供应链问题，接下来毫无疑问就是后端问题，也是整装最核心的要素：施工工地的交付、后期的服务和管理。整个施工工地的交付管理是整装最后且最难的一个闭口。在整装的工人产业化方面，受传统的工地管理制度影响，工人的素质和管理方面还需进一步加强，对于尚品宅配来说，我们以前属于整装的门外汉，做定制家具时完全没有涉足过家装。但通过近三四年的探索，尚品宅配在整个交付端打通了BIM和5G数字工地，有效打通数字化信息化的同步，使施工工地的监理和每个工种的工人完全按照5G数字屏的信息或指令进行规范化、标准化的工地交付；包括客户的验收，也按照5G屏上的验收标准进行验收，从而达到高效的管理。BIM整装系统是由BIM的深化软件、供应链系统、工地管理调度系统和工地5G屏整合而成的庞大系统，作为一家年轻的家装公司，同时要控制上千个工地的管理，以传统的方式来管理必会焦头烂额，但BIM整装技术却能很好的解决工地的交付和调度问题，形成一个井然有序的工地管理。所以，整装的核心要素是设计、供应链、交付。
李总谈的非常好！根据我的理解，2017年上市之前，尚品宅配专注于做定制柜，同时通过不断整合配套式家具，于2017年底推出整装云以后，开始整合建材，经过多年的积累已经打造了自己的主材仓储。BIM整装是一个完整的闭环，它要解决的是家装产业最后一公里的施工和交付的管理问题，本质上其实是由以前的人指挥人升级到现在的机器指挥人，以机器代替人，减少了用人成本、提高工作效率。利用先进的BIM整装形成系统性的数字化管理，目前在尚品宅配的整个自营体系里的一两千个工地的工人如何解决？以企业的机制和对工人的管理机制实行，大部分工程实行发包制、项目制，由专业的项目管家来承接整个工程建设项目。这涉及文化和管理方面的问题，项目经理和产业工人的荣誉感、归属感，包括薪酬模式、体系等等一系列的管理。回到今天的话题，我们通过数字化信息化的能力，解决整个家装工地现场的“三工”（即工地、工人、工料）的调度和协同问题。通过塔台系统发出指令，联合供应链发货，工人通过系统查看物料信息，再协同调度，解决透明化的问题。谢谢李总！我们进入到最后一个话题，今年京东战略投资尚品宅配，也受到业内的高度关注，京东作为互联网及电商巨头，联合BIM整装巨头的尚品宅配，在合作过程中如何为经销商赋能？和京东的战略合作正式公告出来后，整个行业及整个社会的反响都很大，一个电商巨头介入到尚品宅配中来，我们的确在走一条前无古人的路。作为传统建材家居行业中的一个新军，在前两三个月的时间里，我们双方的团队在不断地加强融合沟通、不断地探索双方的业务开展，不断地进行创新，去做一些大胆的构想。现阶段能看得到的，在未来我们的全国加盟商、异地分公司有直接利益的，我认为有三个方面：第一，供应链的整合方面。京东本身拥有很强的供应链，不管是仓储、物流，还是议价的能力，在电商赛道上早已是佼佼者，所以在供应链整合上，京东再结合我们原有的供应链能力，形成一个超强的供应链体系。整个体系不是价格优先，而是协同和效率优先，经过双方的整合，达到高效协同的质的飞跃。10月份我们与京东在成都和郑州共建仓储，未来在河南地区、四川地区的经销商都有福了，通过京东的物流来解决整个供应链的交付配送、效率和成本，即品类增加、高效协同、降低成本、提高效率。第二：品牌输出方面。未来会有京东和尚品宅配的双门头融合店出现，通过两大巨头的双品牌背书，为经销商带来品牌营销的输出价值。比如在9月28日开业的西安店，是我们未来的新零售、新模式、新的想象场景，在家居体验空间里，它解决的不单是客户的硬装、家具的交付，未来连同整个电器和家居生活用品都能实现交付，把一个低频的家居产品变成更加高频的家居生活场景。还有尚品宅配的广州东宝店，3楼定制馆大概2000方，4楼整装馆2000方，这次把2楼的2000多方也拿下了，预计打造与京东的融合体验馆，为消费者提供方方面面的家居用品，从硬装到家具到未来家电，再到整个日常的生活用品，一站式解决交付。第三，获客和流量的入口。尚品宅配旗下的新居网MCN机构有着强大的内容输出能力，结合京东背后巨大的流量，流量空间自然是无限可能。谢谢李总。最后我来总结一下今天的周忠侃招商的核心内容，尚品宅配的董事长李连柱先生说过：做 BIM整装是在做艰难而正确的事情，是一个伟大而长期的工程，也是在不断地为消费者的居家生活创造更多价值的事情。相信在未来的招商领域，李总将带领尚品宅配强大的招商团队，在BIM整装的道路上不断地为经销商赋能，不断地扩大经销商团队，为消费者实现更加美好的家居生活而共同努力。那么今天我们的周忠侃招商节目到此结束，再次感谢李总，感谢各位朋友们的关注和聆听，谢谢大家。*部分图片来源自尚品宅配、尚品宅配BIM整装公众号
