班组管理：五大目标、六大要素和班组长职责定位

原创 电力电缆工 电力电缆工 9月17日

《管理匠才---班组长自我训练》书籍框架：

第二节的骨架：班组管理的五大目标和六大要素

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第三节的骨架：班组长职责定位

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开脑洞的观点：

1.创业绩是班组长的第一职责。

企业为班组配备了必要的、有限的资源，为提升业绩，班组长务必要建立两种基本观念：

（1）资源观念

班组长要将周围的环境当作资源来看待，人员、机器、材料、方法、环境是资源，技术和信息是资源，上级、同级和下级也是资源。

只有把周围的环境都当作可以利用的资源来看待，我们才能改变对它们的态度——资源为我所用，想办法调动这些资源，为实现部门目标努力。

在生产企业中，生产部门和质量管理部门往往是一对“冤家”，生产部门和设备维护部门也经常闹矛盾。站在资源运用的角度，班组长就要突破表面现象，将他们当作是可以利用的资源来看待，改变对他们的态度，调动他们为班组管理服务。

资源是有限的，这就需要我们不断去寻找、挖掘、拓展、创造，办法总比困难多，分析和解决问题是管理工作的本质。

（2）经营观念

一个班组就是一个经营实体，管理一个部门就是经营一个部门，充分发挥个人的主观能动性和集体的智慧，使企业配置到班组的资源能创造出最大的效益，所以，一个班组搞得好不好主要取决于班组长这个“小老板”当得好不好。

每个班组都是一方小天地,班组长应该自主思考我怎么把自己的这方小夭地管理好，我该做哪些事情，如何做好，还有哪些不足，同时还应付出努力提升自己的管理能力。

决定班组业绩好坏的是班组长的管理能力—即运用人员、机器、材料、方法、环境等资源创造业绩的能力,班组长在实施具体业务的同时,要重视隐含在过程中的方法和能力问题,建立资源运用和部门经营的观念,站在更高的角度,以更广的视野来看待班组管理。

2.带队伍是班组长的关键职责

管理就是管事理人，它是一种有价值和道德取向的工具，它的对象是人所进行的工作，班组长是通过下属达成目标的，所以在创业绩的同时还要学会带队伍。

(1)管事

班组长需要思考怎样做事、怎样组织做事、怎样将事情做好、如何完成任务并达到目标。

(2)理人

管理者通过集聚下属的力量完成任务，达到目标。改善沟通与协调关系是理人的关键。

在推进具体业务的过程中，班组长要做好人员之间的分工和配合，协调成员之间和部门之间的关系，不仅要使工作顺利进行，还要改善班组的工作氛围，提高协作能力、班组凝聚力和团队作战能力。

所以，班组人员管理的实质是不断提高自身及下属的能力，创造具有积极氛围的环境和集体。

因此，班组长不但要会“待人”，而且还要会“带人”。班组长要能指导下属、提高他们的管理技能，激励先进员工，帮助落后员工，只有大家的能力都提高了，班组的业绩能力才能提高。

3.传播文化是班组长的重要职责

企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的，并且被企业内成员所普遍认可和遵循的价值取向、是非观念、工作习惯、行为规范和思维方式的总和，每个企业的文化都具有自身的特色。

班组长在创业绩、带队伍的过程中，还要努力将企业文化传播给企业员工，如果在员工队伍中缺失企业文化，就会导致部门风气恶化，执行力降低等不良后果。

参考文献：

1.廖为富，李艺锋，秦龙坤著.管理匠才：班组长的自我修炼.北京：中国科学技术出版社.2020.12.

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