推行精益生产，这些是底线，不能碰！

中国企业界普遍存在一个引人深思的现象:大多数企业虽然响亮地喊着“精益生产”的口号，但是在实际管理中却往往极力抓成本控制，而忽视了在质量方面的精益求精。一次次产品召回，一次次质量危机，使企业不由得拷问精益管理模式在经历时代变迁之后是否仍然有效。他们不知道的是：推行精益生产，这些是底线，不能碰！

1:精益生产绝不能忽视价值流的梳理，否则就会产生方向性错误，导致精益管理过程中障碍重重。对于很多管理者而言，精益化再造是一项复杂的工作。因为无论是寻找精益开展的起始点，还是确认精益生产的价值区，都会让人感到手忙脚乱。若遭遇价值链中断或价值链路径走向存在误差，那么这些问题将使人们不得不选择放弃精益化。所以，管理者要对精益生产价值流事先加以梳理，让价值流从混乱变得清晰，从根本上确保精益方向的正确。

2:精益生产不是喊喊口号那么简单，它的实现需要不断完善的基础建设，否则就会成为空中楼阁。基础建设是现场管理的根基，但是，很多企业的基础建设都不甚乐观。从僵化的制度管理、混乱的组织结构到无处不在的浪费……基础建设的缺乏，现场管理的混乱，如此局面又如何实施精益呢?作为管理者，必须意识到:精益是一种思想和工具，精益管理的落实需要以基础建设为实体媒介。因此，只有完善了基础建设，企业才有机会开启精益化之门。

3:精益化的推行，绝不是借助一方之力即可实现的，而必须强化企业上下具有全局统筹意识，并积极地付诸行动。虽然很多企业己意识到精益化推行的重要性或己经宣布开始推行精益化，但是企业上下却仍然对精益化缺少认识，面对精而不益的现状，无人反省自身……“精益化推行”最终沦为一句缺少执行力的空头口号。管理者应该清楚:精益化的推行不是一位员工或一个部门的工作，更不是顾问公司宣传一下或协助改善一下即可实现的，而需要全局统筹意识的形成。

4:精益化管理不仅仅局限于生产现场，而要形成产供销一体化的精益系统。一提到精益化管理，很多管理人员都容易将视线拘囿于生产现场。难道推动精益的仅仅是生产车间吗?企业日常运作协调不需要对精益管理提供支持吗?现场运作不需要其他部门的支持和协调吗，真正的精益化管理必须形成产供销一体化模式，借助一体化拉动，实现各方资源共享，实现各环节的快速对接，从总体角度来实现精益化目标。