东原罗韶颖：铿锵玫瑰也可以有一个童梦童享

在西南地产界，经常会有人提到这两个知名的地产女将：一个是龙湖的吴亚军，另一个则是东原的罗韶颖。她们都是地产企业的掌门人，都在重庆开辟了自己的地产事业，都用女性的温暖、细腻的个性来锻造自己的产品和服务。

对于大多数的女人来说，最忌讳的或许就是将自己和别的女人来进行对比和品头论足。业界常常会将罗韶颖和吴亚军请上“PK台”，但罗韶颖似乎并不在乎，反而表现出了男性的一种洒脱和淡然。她自称自己是思维方式比较单一的人，很少将自己和别人进行对比，她更多地将目光集中在市场、客户、城市、生活方式在发生什么变化，从而打造更好的产品，这对于她来说才是最重要的。

产品：每个母亲都有一个童梦童享

罗韶颖 东原地产董事长

【罗韶颖】的正确阅读方式

1998年，罗韶颖从美国留学归来，到深圳先后做了国泰证券投资银行部项目主办、华夏证券投资银行部业务董事。几年后她申请了MBA，学校要求填报职业规划，而罗韶颖写的是“公益事业”。

2004年,爱看电影、看书、办公室常备的茶叶多达9种、十足温婉的罗韶颖，来到了东银集团地产事业部，担任东原地产总经理助理，专做房地产营销。至此，罗韶颖的事业生涯迎来了转折点。

她亲自操刀了东原地产在重庆的开山之作——中央美地,这也给当时的罗韶颖带来了不小的挑战：该地块当时周边的房价每平方米只有两三千元,除去建安成本,利润几近于无。

感性、细腻,追求精致生活的罗韶颖决定换一种产品思路——她采用别墅的景观设计规格来“武装”这个洋房项目。充满英伦气息的中央美地后来成为金夫人外景摄影基地之一,购房者云集,单价远高于此前的预期。中央美地当初的“绝地逢生”,正源于罗韶颖女性特有的纯感性产品路线。

当然，作为掌门人，罗韶颖也有男性的雷厉风行和果敢耿直的一面。刚回到重庆那阵，由于自己的营销方案、设计方案和其他同事不同，同事提出ABC营销方案，罗韶颖偏要做成“A+B”“B+C”或“A+C”；同事提出做纯中式或纯地中海的设计，罗韶颖偏喜欢南欧的院落加上类东方的摆设，结果同事急了，拍桌子说“你不专业”；她也急了，回敬道：“你不了解客户感受！”虽然是一个工作细节，但是也可见东原产品为重，畅通沟通的企业文化。

男性的那种冲劲和猛劲也在罗韶颖身上得到充分体现。有一次，罗韶颖带领她和公司其他几名中高层一共六人去上海考察，住酒店时，罗韶颖安排大家分到六个具有不同特色的酒店去住，学习不同的酒店装修特色和成功运营理念。

罗韶颖作为女性的母爱和童心则体现在了东原最新的产品“童梦童享”之中。东原女同事比例很高，而且整体偏年轻。罗韶颖发现到了某个阶段公司里此起彼伏在生小孩、带小孩、小孩的入托入学的声音非常多，包括她自己。一帮女同事讨论工作之余就是谈论这些，然后不知不觉就会聊到东原的产品。聊到最后，“童梦童享”的雏形就这样诞生了：给孩子一个专属的空间。

“每个母亲都有一个童梦童享，我也不例外。”罗韶颖说道。

“童梦童享”1.0更多的是在社区当中的一个组成，给孩子一个专属空间。2.0版本则是整个社区基于儿童为核心，来做整个社区的规划，也就是说整个社区从整体的景观，到功能区、到户型，甚至到电梯管理、进出社区的管理，完全围绕孩子在做。

（童梦童享2.0版）

2015年10月，东原童梦童享研发体系完成了从1.0到2.0的蜕变升级。童梦童享2.0将陆续在重庆东原湖山樾、上海东原郦湾、上海东原逸墅等项目落地。“童梦童享”有很多功能，相当于客户+城市+功能的这样一个组合。3.0版本在16年提出不停止研发。东原将研发一代，落地一代，总结一代。

罗韶颖的四元印象

见到罗韶颖，给人的第一印象是“高”。这个自称“一半山东人一半重庆人”的女掌门人，比传闻中似乎还要高挑一些。

第二印象是“低调”。罗韶颖向来穿着很朴素，如果不是知道她就是执掌东原地产纵横江湖的掌门人，很多人看到她估计会认为是普通的办公室白领。

第三个印象是“健谈”。罗韶颖语速很快，习惯操普通话，偶尔也蹦出几个“重庆言子”。她喜欢用浅显的语言或者举例子，来表达她的观点。

第四个印象是“坦诚”。与罗韶颖对话是很轻松的一件事，不管什么问题，她总是有一说一，有二说二，不会顾左右而言他，也不会以外交辞令让你感觉云山雾罩。

战略：客户逻辑就是当下最重要的战略

去年东原地产显然成为了房地产市场的一匹黑马，在罗韶颖的带领下，其在上海战场可谓创下了彪悍的战绩。

在上海品牌落地仅仅一年，东原郦湾就成为南桥区域11月份销售三冠王。去年年末的上海南惠地王的东原逸墅在开盘当日的短短2小时内，首批238套房源全部售罄，认购均价28000元每平米，高于板块均价50%。

这也让业界对罗韶颖产生了无限的想象和敬佩：她究竟运用了什么样的魔力能够让东原获得这么优秀的成绩单？

用罗韶颖的话来说，这个魔力便是“客户逻辑”，它是东原当下最重要的战略：持续深入地站在客户的背后，从满足客户细小的需求出发，实实在在为客户提供真正价值。

东原逸墅就是这样一个明显的例子，当时从CEO到研发总、运营总，每天不干别的就是负责和当地惠南的人聊天。第一波政府公务员，第二波就是在企事业单位上班的，第三波不上班的，在家里当全职太太或者全职爸爸的人。聊完之后形成一个结论性的东西，用于产品的建造和设计。

东原作为一家销售额在100到200亿的中等规模房企，有独特的生存之道，即“精选逻辑”：精选一二线城市，精选一二线区位，这也就是为什么东原目前只在上海、重庆等五个城市深耕的原因。

（东原逸墅开盘热销）

罗韶颖专访时间

东原布局

问：在上海，东原已经拿了几个奉贤的地王，奉贤今年的涨幅很大，看来东原非常有眼光；但是现在对于房地产企业来讲，拿地的成本是非常高的，有很多企业在谈全国布局的时候，可能因为地价的上涨，势必可能会将原来的老战场收缩一下，毕竟成本实在太高了，东原在做全国战略布局的时候，对这块的布置是怎么样的呢？

答：你的问题是关于“面粉”的成本越来越高，而且大家扎堆，要去抢那个“面粉”。我觉得东原是这样子的：东原是精选逻辑，就是精选一二线城市而且要精选市中的区位，这也是为什么一直到现在，东原非常重视重点城市的深耕，这也是我们坚持的发展战略。目前已经在重庆、上海、南京、武汉、成都做重点城市深耕。

那么精选逻辑反映到“面粉”“面包”上面去，我们选的“面粉”虽然贵，但是它做成的“面包”升值幅度更大。我们进入上海的第一个区位是在奉贤，第二个在浦东的惠南，当时就看到会很快开花结果。其实惠南这个区域的“面粉”和“面包”的关系来说，“面包”的升值幅度是更大的。在我们沪南路的地块，本身“面粉”已经不便宜，但是看好上海市场，我们愿意通过做好产品来提高溢价。

很少拿自己去和别人比较

问：在西南这边，房地产界我觉得有两个女人都特别的厉害，还有一个是龙湖的吴亚军。您觉得您和她的区别在哪儿？相比之下您比她是有优势的，因为您比她年轻比她漂亮。

答：我是这样看问题。漂不漂亮这个见仁见智。年轻呢我觉得心态的年轻更重要。我觉得不管是我还是我们东原聚到一起的人，不管生理年龄大还是小，心理年龄都还蛮年轻的，在这个意义上来说，确实是我们的优势。心态的年轻意味着开放度是够的，然后你的学习意愿和学习能力是够的。那我觉得地产到了下半场，整个经营逻辑和上半场是不一样的；下半场是一个做产品的逻辑，我讲的产品是一个广义的产品；强的产品经理出好的产品，那么优秀的产品经理一定是心态年轻的，学习能力强的。

问：有人会拿你跟吴亚军对比，您自己怎么看？

答：我觉得我可能是思维方式比较单一的人。我很少拿自己去跟别人对比。我可能更多聚焦在这个市场在发生什么变化，我们的客户在发生什么变化，然后城市在发生什么变化，然后城市里面的人、我们的主流客户群，他们的生活方式他们的心态在发生什么变化。这个对我们来说是更重要的。

布局意味着取舍

问：您平常比较关注的点是在公司的站略和产品这块吗？

答：我觉得会是几块吧。战略肯定是所有的“老大们”要去关注的。那么产品是在下半场，其实我觉得我们在上半场不算是表现得非常好，那是因为我们在上半场就是一个强产品导向的公司，但是上半场的基本的逻辑是跑马圈地。那现在正好是到我们更顺风的时代，我们一定是更关注产品。同时对我来讲，从始至终，直到我职业生命的最后一刻都会一直关注的就是人和团队。

问：东原现在这个阶段，120亿这个规模阶段的侧重是什么，是产品还是布局？

答：其实布局意味着取舍，再大的公司资源都是有限的，有限的资源要获得更大的收益率和尽量把风险缩小的话，那就一定要有取舍。只不过各个公司取舍的逻辑不一样。其实东原到现在发展了11年就5个城市，其实里面就隐含着取舍。一是在当下的城市生根，第二就是精选逻辑。我们一定不是以城市的个数来取胜，同时也就意味着规模的绝对指数是多么重要。

问：东原这样100亿到200亿规模的企业，在现今千亿企业有7家，且市场占有率越来越大，在大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的环境下，东原这样中等规模的企业未来的路怎么走？第二个问题就是关于经营的问题，东原未来在开发模式经营模式上有没有什么创新？

答：对于下半场来说，规模不是完全不重要，只是过了一个坎儿之后它就不重要了，这个坎儿在哪儿呢，你可以算一个账，一定有一个临界点。过了这个临界值之上的话，曲线是非常平滑的。我做过很多同行们的研究，让我直观的感受就是一万亿也好，一千亿也好，项目的分化是比较厉害的，就是好项目和坏项目，很多公司其实是在靠好项目养坏项目。从资本的角度，到下半场，金融机构的风险控制的能力和意愿会越来越强，金融机构过往是粗放式的，对一个公司投资，然后未来会看项目、看城市。这就是为什么东原要精选城市甚至要精选区位。

学习力和应变是东原的标签

问：万达的标签是万达广场，中海的标签是利润，像重庆的协信有商住产一体化，如果要给东原打一个标签，你觉得是什么？你们的特色是什么？

答：这问题会让我思考很久，包括我的团队。我如果非要把它浓缩浓缩再浓缩，提炼提炼再提炼的话，我会觉得对于我们公司来讲的话，就是“学习力”和“应变”。

团队的每个人都拿着“通用武器”

问：您觉得我们这个团队有什么特质？与其他开发商有什么不同？

答：我觉得这个团队，如果说跟别的公司有什么不一样，可能还是基因不一样。在别的团队很难想像总部的一线高管会深入到一线的价值发现和价值创造中去，而我们公司就是这样的。我们公司不是说谁的官儿大谁就有更强的PK力，大家都是拿着一个通用武器，就是客户想要什么。还有第三个就是持续创新力。

问：在管理制度或者激励上面有没有自己的一些独特的东西？

答：管理制度我相信到了下半场，所有的公司，都会要求说管理出效益。首先我觉得人是一切的根本，人和以人构成的团队。这帮人的职业化程度、他的专业度、然后他对文化的认同向心力，我觉得这三个是基础。如果这三个基础不具备的话，你去讲管理的制度，去强调流程，那其实是一件很累很累而且没有效果的事情。越来越多的经理人，其实在下半场他们也在成熟。成熟的职业经理人可能不像上半场只看激励或者我做一个项目能拿多少钱，他会挑这个公司跟我是不是对味，这个公司如果他觉得当前的状况蛮OK的，未来的发展也更OK，而他又觉得很对味的话。一帮有相似价值观和方法论的人，他会自然而然地走到一起。而说到激励这个部分的话，事实上我们从去年开始，做了一个简易版的跟投。没有像很多公司那样搞得非常复杂，东原我觉得还是比较人性化的公司，没有说给到很多刚性的条条框框，设计了一个相对来说还是蛮有弹性的一个跟投的机制，其实效果是非常好的。

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