商业向善是企业的使命还是领导者的责任？
让可持续商业成为主流的重要一步
在加入达能第一天的新员工培训中，吴俐萍就接触到一个新的理念：Dual-project（双重责任）。8年里，吴俐萍深受达能坚持企业责任与社会责任并重理念影响。作为人力资源管理者，她带领团队帮助员工也建立了这样的理念。毕竟“最终这些都要靠员工在实践，所以员工需要理解和认同。”
员工的理解与认同建立在公司是否足够重视他们的想法上。
达能生命早期营养全球每两年会开展一次员工敬业度调查。吴俐萍认为达能的敬业度调查与提升是她见过做的最为彻底和完善的。调查本身并不难，“彻底”体现在做完调查之后公司会采取的行动。
“达能做得好的地方体现在调查的后段，做调查的目的是为了听到员工的声音，之后我们会自下而上的收集具体到各部门的分析报告，掌握整体趋势，推动各部门会议深度分析员工打分背后的原因。”在深度分析的过程中，公司会由HRBP负责，与员工进行讨论（尽量让部门领导回避这个环节），“这样是为了员工可以更真实地发出自己声音，这也是HR在透明性上可以做的事。”深度分析之后，HR会协助各部门制定行动方案，再用1年半的时间执行方案。“对员工来说，当他参与到这一系列过程中时，也能看到公司有相关项目展开，他会真正感受到公司倾听并重视他的声音。”
在位于爱尔兰的达能韦克斯福德工厂（生命早期营养事业部的产品生产基地之一）通过提高能源效率、利用可再生能源、以及优化废弃物管理，成功降低了工厂的碳排放量，获得了碳中和认证。“这在某种意义上要牺牲企业的一些短期利益，要投入很多的资源，管理复杂度一定会提升，成本也一定会提升，但达能认为这是应该做的事情。”这也是达能员工积极实践企业承诺的体现。
这些是吴俐萍加入达能之后回顾过往发现的达能的独特理念和文化，也是她第一次深入了解一个企业是如何平衡经济责任和社会责任。
和别人说起达能纽迪希亚生命早期营养的社会责任时，吴俐萍常以达能支持母乳喂养为例，“我们的奶粉在1~2段（适合0~12个月的宝宝）不做任何促销活动，你可以去市场上任何母婴店看，其他品牌的奶粉都在做促销，但是我可以非常确定地说达能是不做的，我们不做0~12个月的促销，因为达能支持母乳喂养。”
世界卫生组织（WHO）曾提出一项全球公众健康建议：在生命最初6个月进行纯母乳喂养，继续母乳喂养至2岁或更长时间，同时增加安全和适宜的补充食品。所以公司禁止针对6个月内的婴儿配方奶产品以及喂养工具（如：奶瓶和奶嘴）的广告和推广活动。
“0~12个月对于商家来说是最重要的一个阶段，因为宝宝从喝第一口奶开始，他选择的奶粉很可能就有长期性的。但是因为在前段不做任何促销活动，我们就要面临更大的挑战。在这样的情况下，我们依然依靠我们的组织和团队不断获得业务的发展。”
“我们支持母乳喂养，因为母乳对宝宝来说永远是最好的营养，但是如果妈妈因为自身或工作的原因，没有办法给宝宝喂奶，我们是最好的一种母乳代用品，这是达能的责任感。”
达能对员工开放了内购平台，但是员工自己在内部购买1~2段奶粉也没有折扣，公司给刚当妈妈的员工的福利不是免费奶粉，而是吸奶器，就是为了鼓励她们能够用母乳去喂养宝宝。“我们每年都会给长期用母乳喂养的妈妈颁奖。我们的母乳喂养率比中国的平均母乳喂养率要高，这就是一种承诺。”
长期利益与短期利益之间的平衡
NutriGo（营养起跑）是附属于达能生命早期营养事业部的一个社会企业，以社会企业的模式为经济欠发达地区宝宝提供他们负担得起的营养包产品，或者通过与其他企业合作为贫困地区的宝宝捐赠营养包，以满足他们健康成长的营养需求和保障。
与非政府组织（NGO）不同，NutriGo是一个不以营利为目的企业，产品用经济欠发达地区家庭负担得起的方式给到他们，或者联结其他企业进行捐赠，盈利的收入再投入到产品中。“比如说我们的产品一盒有42包营养粉，可以和粥调着吃或者冲水喝，宝宝的基本营养就够了，今年有盈利，我们再把盈利收入放回到产品，明年就能够提供42+7包营养粉，这样消费者用原来的价格就可以买到更多的产品。这样的模式可以维持企业自身可持续发展状态。因为单纯捐赠是不能可持续的，会受企业盈利状态影响，社会企业是创造一种自循环的模式。”
作为人力资源管理者，吴俐萍会思考长期和短期利益之间的内在联系。“共益企业认证其实是一个没有短期利益的事情，但是它能够对组织和团队有着长期的影响，越来越多的员工会理解。原来他们可能只知道达能在做一些企业社会责任的活动。但是现在可以很好地激励员工，员工在向别人介绍、传播的过程会一步步的增加他们的工作动力与热情。”
生命早期营养大中华区人力资源部门会连接自身产品特质与企业特质，在企业内部发起了很多与员工相关的志愿者活动，例如：员工可以通过跑步积累步数，获得积分来换购营养包产品，并捐赠给山区的孩子；员工自己也可以直接购买营养包资助营养不良的儿童。此外，人力资源部门每年还会组织员工去当地探望他们资助的孩子，亲眼见到他们的产品是谁在使用，让员工有更切身的感受，也能慢慢理解与认同公司要求与标准。
1972年，达能首位董事会主席兼首席执行官安东尼･里布先生阐述了他理想中的企业在社会上所应扮演的角色，并指出：“一个企业的经济目标和社会目标应该相辅相成。”经历了将近半个世纪的历程，这一想法也最终演变成达能商业成功和社会进步的双重承诺。
2020年7月，达能生命早期营养大中华区宣布获得共益企业（B Corp）认证，并成为目前亚洲最大的共益企业集群和大中华区第一个获得该项认证的跨国企业事业部。
共益企业是由名为共益实验室（B Lab）的非营利组织提出，通过共益影响力评估工具筛选出一批在社会与环境绩效、透明度，以及责任感方面达到高标准的营利性企业。目标是取得商业和社会利益的双重成就。企业需为所有利益相关方创造利益，而不只为股东创造利益。
“它的先进性就在于它有一套在企业管理的方方面面有很清楚的标准，然后用这些标准去评估企业，只有拿到一个达到标准的分数，才能证明自己是一个有责任的企业。”
成为共益企业代表这个企业一定会比其他企业在日常运营上更复杂，因为要顾及所有利益相关者的所有责任。“比如在选择供应商的时候，不能只看中价格，也要考虑及确认对方是不是负责任的供应商。而这些过程，是要员工有充分的理解和接受及承诺的，所以HR在这个过程中要做很多事。”
企业必须进行共益影响力评估，在满分200分、问题涵盖治理、员工、社区、环境和客户五大影响力维度的测评中获得至少80分的成绩。达到至少80分的成绩并不容易，所以它也在推动企业持续的提高、改善。“我觉得这就是商业企业向善的实例。”
培养懂得授权与目光长远的领导者
2018年，生命早期营养大中华区开启共益企业认证之旅。完成这一项目的是HR主导下的一个大约20人的跨部门团队。
认证是一个整体的运营模式，在五大维度下包含众多具体问题，需要不同部门协作进行，“它不光是看打分，所有的东西要提供非常清楚的证明，如果我知道这个分我拿不到，它的问题可以提醒我们哪里可以改进，我们需要做什么才能达到标准，所以我们做问卷的同时也会做一部分的改进项目。”
作为为员工提供支持的重要切入点，吴俐萍会定期跟团队进行一对一沟通，确保团队是在正确的轨道上执行，同时了解团队执行过程中遇到的困难、需要的资源。
Faye是HR团队成员，她2013年作为管理培训生加入达能生命早期营养事业部，在认证项目中，Faye是主要的项目负责人，与所有跨部门团队沟通、与总部共益企业项目团队紧密协作。这样的赋能不仅帮助员工得到新的发展机会，也使得他们能够迅速成长。
一直以来，赋能是达能非常看重的领导力。“我们一直要求一个好的领导者是懂得授权的，而不是自己包揽所有事，或者把所有事情简单交给下属。领导者要对结果负责。当我把事情交给下属时，领导者要承担所有结果。我要很清楚告诉她事情的终极目标在哪。怎样实现的部分，她要去自己很清楚设计与执行。”
在为员工赋能时，要想确保方向和过程，直线经理在中间需要发挥大的作用。这对于直线经理有很高的要求，不是所有经理都能很快理解和执行的。
“能够开始带团队的人之前一定是优秀的个人贡献者，他一定是把自己工作做得很好，公司觉得他有潜力，他可以带更多的团队。能否从个人贡献者转身成一个优秀的团队领导者，思维的转变很重要，需要思考如何通过团队完成任务。工作的分配也是能力的体现。如果一个人太习惯自己把事都做了，把工作分配出去会让他们有失控的感觉。”
“很多时候，一件事情交给下属，他会为了快速解决而追求短期利益。尤其是对于一线或者业务团队来说，如果没有过程的管理和方向性的把控，他做出的一些追求短期利益的行为是很可怕的。”在达能，对每一个领导者的评估中很重要的一点是看领导者的行为是短期的、只顾眼前利益的，还是对公司和部门能产出可持续成果的。
为此，人力资源部门要花时间和精力去设计与实施一系列领导力发展项目，帮助因为组织快速发展下快速成长起来的一线管理者建立正确的理念和匹配的能力，让他们有授权和赋能的意识和能力。
具备对经济和社会双重责任感，希望用商业来为社会带来长期和可持续积极影响的企业会带动更多的组织加入商业向善的行列，让更多的人相信世界会变得更好。
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