真正厉害的人，都明白想要赚钱，先要学会分钱，关键4个原则

作者 l 悬崖上的猫

公众号 l 彪悍猫先生

一个好老板一定会知道，员工才是企业的灵魂。公司不是靠你一个人就能做大的，没有一群好的员工，你什么都不是，你的企业也什么都不是。

越牛逼的老板，越能意识到员工的重要性。越牛逼的老板，越能意识到想要赚钱，首先要学会分钱。

和谁分钱？和合作伙伴，和员工。只有让合作伙伴和员工赚到丰厚的收入，他们才会尽最大努力帮助你成功。和员工分钱，除了设计合理的薪酬制度之外，你需要遵守分钱的4条原则。哪4条？我们一条一条来说。

01 一事不二奖，一事不二罚

当你觉得一个员工给你公司赚了很多钱，你会忍不住表扬他、奖励他。给他的奖金奖励，是他应得的。

可是，过了一两周，你一想到他给你赚的这些钱，你还是抑制不住内心的激动，觉得他实在是太厉害了，于是又给他了一笔奖励。这就是一事二奖。

相反，如果你不喜欢一个员工，他犯了错，你把他骂得狗血淋头。过了两天，你还是觉得不解气，又把他骂了一顿，这次可能还边骂边打。这就是一事二罚。

其实，这是职场分钱的大忌，千万不要这么做。任何一件事，奖完或者罚完就结束了，千万不要来第二次，否则，会带来极大的问题。

比如，我前公司某部的小主管，宋姐，她是一位特别优秀的员工，她连续三年的业绩都非常突出。可是，三年后的某一个季度不太行，没有拿到相应的奖金，收入也大大减少。

她当时就找到老板说：“老板，我过去几年业绩一直很好，就这个季度不行，你能不能别扣我奖金了？我一定会继续努力，保持优秀的。”

乍一听，还是非常情有可原的，毕竟持续优秀了这么久的员工，也还是不容易，应该值得继续鼓励才对。所以，你觉得老板应该给他发奖金吗？

老板后来让经理传话说，绝对不行。为什么？

因为宋姐三年前的业绩好，老板已经给她发了三年前的奖金。二年前的业绩好，也已经给她发了二年前的奖金。一年前上半年的业绩好，也还是给她发了一年前上半年的奖金。

但就是唯独就是这个季度没有做好，这个季度就不该拿奖金。如果你说虽然你这个季度没做好，但我还是给你发吧，鼓励你继续做得更好，这就相当于你为员工过去的贡献又给他发了一笔奖金。这样一来，那其他的员工会怎么想？

其他的员工会想，原来还可以这样，只要之前做得好，就算这次没做好，也是可以继续评优、继续拿奖金的呀。那我今年干脆就天天摸鱼好了，天天搞自己的事情好了，还努力个啥？如果所有的员工都这么干，那你的公司就没法活了。

所以，同件事情奖励两次，也不处罚两次，这是与合伙人或员工分钱的一个重要原则。

02 随着下属个人能力的提升，主动为其加薪

之前，我一直信奉的观念是：先好好干，工资一定会给你涨的。而事实是，我毕业后在一家公司干了4年，老板一次也未曾和我提起过加薪，所以我很负责任的告诉你，你不主动帮下属加薪，公司是更不会主动给任何一个员工加薪的。

当下属能力提升之后，领导一定要主动为其提高薪资，而且加薪时，不能单一的以员工当下拿到的薪资为标准，而是以公司换掉他的机会成本为依据，也就是这个职位的“市场行情+招聘费用”。在这个世界上，或许存在不喜欢钱的人，但绝对没有不需要钱的人。

不仅如此，还应该鼓励下属主动和你提加薪。为什么要这样呢？因为一个对钱没有欲望的员工，对公司其实是一种灾难，而一个对钱没有欲望的下属，对领导来说也是一种灾难。

唯有对钱有欲望，才会努力达成目标，实现多方共赢。因此，身为领导，要鼓励下属主动和你谈加薪，这样就会避免一些人因为对薪资不满意而离职，造成人才的流失。

而且给员工高收入，反而会节省成本，这一点，福特公司就说过，史玉柱也说过。因为收入高，能吸引最好的人才，激发员工最大的能量，企业才能创造最大的利润，实现良性循环和可持续发展。

所以，又要到发年终奖的时候了，很多创业公司的老板真的不应该以员工拿钱少为荣，而应该以员工拿钱多为荣。

只要让员工清楚地知道，我努力就会有高回报，他们就会爆发出小宇宙，去创造价值。如果说，有无数种激励员工的方式，金钱无疑是最好的一种。

03 鼓励老员工，但是不奖励老员工

为什么对老员工只鼓励而不奖励？老员工难道不应该奖励吗？

我想请你记住：

老员工，不应该因为“在公司服务时间长”而被奖励。你以为工作年限长就会涨工资？经验才值钱，经历不值钱！因为在公司服务时间长，并不能代表，能持续为公司创造价值。

我以前在北京的时候，我曾经招过两个三维动画师，一个工作5年的小张，一个工作1年的小李。我本来想让有5年经验小张当主管，结果很快就发现我的想法错了，小张没多久就在作品技术、效率、质量上完全被后辈小李全面碾压了。

我很奇怪，就去观察他们的工作习惯，我发现，小张做事完全没有章法，全凭一些基础技能在混；而小李虽然只有1年工作经验，但是每天都复盘自己的得失，总结规律和方法，每天都在学习新技能和新软件，很多旧的制作流程几乎被他重新迭代了一遍，他的成长是惊人的。

小李的一年相当于别人的好几年，一年之后，他就升职了，工资翻倍。所以，不要再执着于一个员工工作了几年。像这样的员工在公司的时间越长，同时能力也越来越强，贡献越来越大，他的收入是不是应该越来越高？必须的。否则就是对他的不公平。

但是，像小张这样的员工在公司的时间很长，但是一直没有进步，那么他就不应该拿更高的收入。你要为进步而发奖，而不是为年限而发奖。

不奖励老员工。但是，你必须鼓励老员工。你应该感谢和鼓励他，愿意和你一起走了这么久的路。

怎么鼓励？你可以设立服务奖。比如5年服务奖，10年服务奖。不给员工发大额奖金，而是发一些礼物。

我当年在某公司工作满4年的时候，拿到了4年服务奖。

礼物是什么呢？两个选择，第一个选择是一把伞，第二个选择是一个保温纪念水杯，底座上写了一行字：感谢你为XX公司服务4周年。

公司不发奖金，是因为奖金只能来自于业绩，而不是服务年限。当然，你也可以象征性地发一个红包，比如1000块。

但是记住，千万不要发一大笔钱。因为老员工可能一点都不会感激，大家觉得这是自己应得的。

而且你一旦开了这个口子，后面就不好收拾了，因为老员工是每年都会递增的，如果你有一天突然不发了，后面的人就会说“凭什么到我这就没有了？”没得到的员工就会觉得非常不公平，而把你这个管理者骂死。

因此，鼓励老员工，但是不奖励老员工。奖金，只能来自于业绩，而不是服务年限。

04 钱只能分给，努力能够改变结果的人

公司里每个人都在为整体的贡献做努力，不管是行政、销售、财务、法务，还是技术。所有人的努力加在一起，带来公司整体的成功。

但是，有些人的努力是直接影响结果的，而有些人的努力是间接影响结果的。千万不要让间接影响结果的人，去承担直接的目标。比如，不能让技术去扛销售目标。

虽然设计工程师，对于客户的成单也很关键。但这个时候，公司却也给这个做技术的设计工程师定了100万销售额的指标？

这是一个极大的错误，为什么？

因为公司的老板，他期望两个人都对指标负责，共同努力。但结果却是恰恰相反。导致了两个问题的出现：

首先，因为设计工程师也背上了100万销售额指标后，经常销售和工程师就会彼此期待。你指望我能多干一点，我也指望你能多干一点。于是最后，两个人都不努力了，反正还有对方呢。

这不会带来互相帮助，只会带来无人担责。那家公司的经理之所以换了七八个，也就是这个原因，归根结底就是，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。

其次，技术员的努力，并不能直接改变销售的结果。虽然技术可以提高产品质量，产品质量提高，肯定会影响销售结果。

但是，这种影响是间接的。你可以为技术设定与产品质量相关的指标，让他直接对产品质量负责。最后这家公司的人几乎辞职走完了，业务全部陷入瘫痪状态。

因此，一个指标，绝对不能两个人扛。每一个人，只能对自己直接能改变的结果负全责。钱也只能分给那个对应的，努力能够改变结果的人。