真正厉害的人,都明白想要赚钱,先要学会分钱,关键4个原则

作者 l 悬崖上的猫

公众号 l 彪悍猫先生

一个好老板一定会知道,员工才是企业的灵魂。公司不是靠你一个人就能做大的,没有一群好的员工,你什么都不是,你的企业也什么都不是。

越牛逼的老板,越能意识到员工的重要性。越牛逼的老板,越能意识到想要赚钱,首先要学会分钱。

和谁分钱?和合作伙伴,和员工。只有让合作伙伴和员工赚到丰厚的收入,他们才会尽最大努力帮助你成功。和员工分钱,除了设计合理的薪酬制度之外,你需要遵守分钱的4条原则。哪4条?我们一条一条来说。

01 一事不二奖,一事不二罚

当你觉得一个员工给你公司赚了很多钱,你会忍不住表扬他、奖励他。给他的奖金奖励,是他应得的。

可是,过了一两周,你一想到他给你赚的这些钱,你还是抑制不住内心的激动,觉得他实在是太厉害了,于是又给他了一笔奖励。这就是一事二奖。

相反,如果你不喜欢一个员工,他犯了错,你把他骂得狗血淋头。过了两天,你还是觉得不解气,又把他骂了一顿,这次可能还边骂边打。这就是一事二罚。

其实,这是职场分钱的大忌,千万不要这么做。任何一件事,奖完或者罚完就结束了,千万不要来第二次,否则,会带来极大的问题。

比如,我前公司某部的小主管,宋姐,她是一位特别优秀的员工,她连续三年的业绩都非常突出。可是,三年后的某一个季度不太行,没有拿到相应的奖金,收入也大大减少。

她当时就找到老板说:“老板,我过去几年业绩一直很好,就这个季度不行,你能不能别扣我奖金了?我一定会继续努力,保持优秀的。”

乍一听,还是非常情有可原的,毕竟持续优秀了这么久的员工,也还是不容易,应该值得继续鼓励才对。所以,你觉得老板应该给他发奖金吗?

老板后来让经理传话说,绝对不行。为什么?

因为宋姐三年前的业绩好,老板已经给她发了三年前的奖金。二年前的业绩好,也已经给她发了二年前的奖金。一年前上半年的业绩好,也还是给她发了一年前上半年的奖金。

但就是唯独就是这个季度没有做好,这个季度就不该拿奖金。如果你说虽然你这个季度没做好,但我还是给你发吧,鼓励你继续做得更好,这就相当于你为员工过去的贡献又给他发了一笔奖金。这样一来,那其他的员工会怎么想?

其他的员工会想,原来还可以这样,只要之前做得好,就算这次没做好,也是可以继续评优、继续拿奖金的呀。那我今年干脆就天天摸鱼好了,天天搞自己的事情好了,还努力个啥?如果所有的员工都这么干,那你的公司就没法活了。

所以,同件事情奖励两次,也不处罚两次,这是与合伙人或员工分钱的一个重要原则。

02 随着下属个人能力的提升,主动为其加薪

之前,我一直信奉的观念是:先好好干,工资一定会给你涨的。而事实是,我毕业后在一家公司干了4年,老板一次也未曾和我提起过加薪,所以我很负责任的告诉你,你不主动帮下属加薪,公司是更不会主动给任何一个员工加薪的。

当下属能力提升之后,领导一定要主动为其提高薪资,而且加薪时,不能单一的以员工当下拿到的薪资为标准,而是以公司换掉他的机会成本为依据,也就是这个职位的“市场行情+招聘费用”。在这个世界上,或许存在不喜欢钱的人,但绝对没有不需要钱的人。

不仅如此,还应该鼓励下属主动和你提加薪。为什么要这样呢?因为一个对钱没有欲望的员工,对公司其实是一种灾难,而一个对钱没有欲望的下属,对领导来说也是一种灾难。

唯有对钱有欲望,才会努力达成目标,实现多方共赢。因此,身为领导,要鼓励下属主动和你谈加薪,这样就会避免一些人因为对薪资不满意而离职,造成人才的流失。

而且给员工高收入,反而会节省成本,这一点,福特公司就说过,史玉柱也说过。因为收入高,能吸引最好的人才,激发员工最大的能量,企业才能创造最大的利润,实现良性循环和可持续发展。

所以,又要到发年终奖的时候了,很多创业公司的老板真的不应该以员工拿钱少为荣,而应该以员工拿钱多为荣。

只要让员工清楚地知道,我努力就会有高回报,他们就会爆发出小宇宙,去创造价值。如果说,有无数种激励员工的方式,金钱无疑是最好的一种。

03 鼓励老员工,但是不奖励老员工

为什么对老员工只鼓励而不奖励?老员工难道不应该奖励吗?

我想请你记住:

老员工,不应该因为“在公司服务时间长”而被奖励。你以为工作年限长就会涨工资?经验才值钱,经历不值钱!因为在公司服务时间长,并不能代表,能持续为公司创造价值。

我以前在北京的时候,我曾经招过两个三维动画师,一个工作5年的小张,一个工作1年的小李。我本来想让有5年经验小张当主管,结果很快就发现我的想法错了,小张没多久就在作品技术、效率、质量上完全被后辈小李全面碾压了。

我很奇怪,就去观察他们的工作习惯,我发现,小张做事完全没有章法,全凭一些基础技能在混;而小李虽然只有1年工作经验,但是每天都复盘自己的得失,总结规律和方法,每天都在学习新技能和新软件,很多旧的制作流程几乎被他重新迭代了一遍,他的成长是惊人的。

小李的一年相当于别人的好几年,一年之后,他就升职了,工资翻倍。所以,不要再执着于一个员工工作了几年。像这样的员工在公司的时间越长,同时能力也越来越强,贡献越来越大,他的收入是不是应该越来越高?必须的。否则就是对他的不公平。

但是,像小张这样的员工在公司的时间很长,但是一直没有进步,那么他就不应该拿更高的收入。你要为进步而发奖,而不是为年限而发奖。

不奖励老员工。但是,你必须鼓励老员工。你应该感谢和鼓励他,愿意和你一起走了这么久的路。

怎么鼓励?你可以设立服务奖。比如5年服务奖,10年服务奖。不给员工发大额奖金,而是发一些礼物。

我当年在某公司工作满4年的时候,拿到了4年服务奖。

礼物是什么呢?两个选择,第一个选择是一把伞,第二个选择是一个保温纪念水杯,底座上写了一行字:感谢你为XX公司服务4周年。

公司不发奖金,是因为奖金只能来自于业绩,而不是服务年限。当然,你也可以象征性地发一个红包,比如1000块。

但是记住,千万不要发一大笔钱。因为老员工可能一点都不会感激,大家觉得这是自己应得的。

而且你一旦开了这个口子,后面就不好收拾了,因为老员工是每年都会递增的,如果你有一天突然不发了,后面的人就会说“凭什么到我这就没有了?”没得到的员工就会觉得非常不公平,而把你这个管理者骂死。

因此,鼓励老员工,但是不奖励老员工。奖金,只能来自于业绩,而不是服务年限。

04 钱只能分给,努力能够改变结果的人

公司里每个人都在为整体的贡献做努力,不管是行政、销售、财务、法务,还是技术。所有人的努力加在一起,带来公司整体的成功。

但是,有些人的努力是直接影响结果的,而有些人的努力是间接影响结果的。千万不要让间接影响结果的人,去承担直接的目标。比如,不能让技术去扛销售目标。

虽然设计工程师,对于客户的成单也很关键。但这个时候,公司却也给这个做技术的设计工程师定了100万销售额的指标?

这是一个极大的错误,为什么?

因为公司的老板,他期望两个人都对指标负责,共同努力。但结果却是恰恰相反。导致了两个问题的出现:

首先,因为设计工程师也背上了100万销售额指标后,经常销售和工程师就会彼此期待。你指望我能多干一点,我也指望你能多干一点。于是最后,两个人都不努力了,反正还有对方呢。

这不会带来互相帮助,只会带来无人担责。那家公司的经理之所以换了七八个,也就是这个原因,归根结底就是,一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。

其次,技术员的努力,并不能直接改变销售的结果。虽然技术可以提高产品质量,产品质量提高,肯定会影响销售结果。

但是,这种影响是间接的。你可以为技术设定与产品质量相关的指标,让他直接对产品质量负责。最后这家公司的人几乎辞职走完了,业务全部陷入瘫痪状态。

因此,一个指标,绝对不能两个人扛。每一个人,只能对自己直接能改变的结果负全责。钱也只能分给那个对应的,努力能够改变结果的人。

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