影子项目经理，流程人在变革项目中的角色定位

某企业流程团队困惑：

最近，一直在纠结流程人员在变革项目中承担的角色和职责。

我们基于流程架构设置了流程owner，变革项目我们都推着owner做项目经理，基本上有业务部门小姑娘做项目助理，流程人员做流程代表，IT做IT代表。

理论上，流程人做流程方案，IT做IT方案。但实际上，流程方案更多要靠业务部门自己设计，流程人更多提建议，只是辅导角色，看不到核心输出。如果项目有外部顾问在，那就更使不上劲，基本直接绕过我们跟IT BA一起做集成的IT方案了。

都说流程团队要赋能、辅助、参与，那到底负责什么呢？有哪些输出？

A企业流程团队观点：

owner做项目经理，业务小姑娘做项目助理 = 业务小姑娘是项目经理；

流程人做流程代表 = 去帮业务部门画流程图；

流程人不做项目经理 = 白干；

金国华的思考和建议：

大部分流程项目，必须由业务部门担任项目经理，否则失败的几率很大，主要是业务内在逻辑复杂性以及责任带来的工作动力问题决定的。当然，也不排除部分项目可以由流程部门担任项目经理。

只要是到了一定量级的项目，流程人必须是影子项目经理，自己不脱层皮，不要寄希望项目随随便便成功。

业务经理普遍缺乏变革项目管理能力，特别是跨部门推动能力。这个时候，流程人的价值还是非常大的。流程人首先应该是一名项目工作策划师，跨部门组织推动者，否则玩不转。业务部门不需要接口人，更不需要监工。

项目经理与流程人能力互补，工作相互补位，是共患难的兄弟，共同对项目成败负责。业务部门项目经理有点像张飞关羽，带兵打仗绝对有激情也很牛，但需要有一个军师，懂筹划，懂协调前后方，懂搭平台为将军争取奖赏。大家互相尊重各自价值，认清自身价值定位并做到，自己就会有成就感。

我在企业从事流程变革工作的时候，价值感是很大的，也获得了业务部门的尊重。因为我的确能帮他们摆平一些他们搞不定/或不方便搞定的事情，而且我全力以赴，大活脏活我都干，也秉承价值导向，同理心为人处事。所以，迷茫中的流程人，大多没享受过与业务部门共同奋战最终登顶的喜悦。

别看有些业务负责人职级高，有些跨部门全局视角的方案和观点，他们不一定能想到，想到不一定方便说，方便说不一定方便推动落地，这个时候就是流程人的舞台啊，你是舞台的掌控者。

有时候，不要太纠结于小事分工，比如流程图必须他画......原则归原则，适时适景适人灵活处理。最怕挑肥拣瘦，真正能提供业务解决思路的可能都比你职级高，你不写方案谁写？当然，项目经理可能也有一个助手，但往往能力不一定足够，而且即使能力足够，因为这个助手也是来自其中一个平级部门，所有有些方案的整合设计、跨部门视角的推动等，助手也未必能/方便做，这时流程人不来谁来？

你不能发挥这些价值，跨部门粘合剂就没了，流程人就没啥价值，参加会都碍眼，因为你只是监工啊。一个流程研讨会上，流程人应该是发言最多的几个人之一，做不到这一点的流程人就要努力了，多提前做足功课。

如果你认为流程人没有核心输出，都是磨嘴皮子，往往是因为我们流程人对这件事情的投入度和深入度还不够，还不能控盘。要能够做到控盘，出不出面控可以看具体情况，比如大家讨论得很好，让大家充分沟通就好，以免因流程人对业务了解不充分引导错了而且自己也需要了解业务，但一旦发现大家走偏了，互相扯皮意见争执不下，你要能判断到，然后出手。

流程人一定要脸皮厚，不懂就问，多做线下功课。我有一次给某证券公司做流程管理咨询项目，其中启动了一个重点业务流程的优化，我为了在启动会上发挥作用，能从一开始抓得住这个事情而不是游离于项目之外，我提前认真看了所有相关制度流程，并把所有疑问点和我的初步假设都做了一个罗列和备注，然后约了一个业务骨干详细沟通了2个小时。在开启动会的时候，我就能够参与其中，而且在工作策划、工作思路等方面也可以给出我的意见甚至工作要求。

大部分情况下，作为影子项目经理，你不能写出整个方案，你一定不合格。你不深度参与，你怎么发挥价值。有些流程人项目都跟完了，业务细节还不清楚，这怎么行呢。

做足功夫，别人是能体会到你的用心和价值导向的，大家的合作就会更加融洽并相互担待。你也只有做足功课，做好了分内事，你才有资本推动别人成功。

从另外一个角度看，企业流程团队一定要招聘几个变革项目经理级，不要天天只盯着流程专业技能本身，技能是可以短期学习到的，而变革项目管理则需要时间的历练，更考验为人处事，而这恰恰能够决定一个变革项目的成败。

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