AAAA给了股权，为什么还是留不住人心？
“股权激励不是万能的，但没有它是万万不能的。”
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作者：陈凌云 刘凤明
股权激励作为一种长期激励机制，以及公司治理中的重要环节和内容，已为广大公司所熟知并采用。
截至2020年底，A股市场中，有1825家上市公司累计实施了2808个股权激励计划，平均每家实施1.5个。
然而，在国内股权激励一片红火的同时，不少企业在推行股权激励的过程中却屡屡碰到问题，甚至进入误区。
比如，某房地产行业上市公司对外部宏观环境缺少考量，导致股权激励方案设计不合理，5年内3次股权激励均告失败；
某家居行业拟上市公司在2010年申请IPO时，以不合理的方式实施股权激励，导致其IPO申请被股票发行审核委员会否决。类似的股权激励失败案例可谓屡见不鲜。
作为国内股权激励领域的实践者和服务者，我们针对国内企业实施股权激励过程中普遍存在的问题进行了归纳和总结，并介绍了相应的解决方法或正确的理念。
误区一：将长期激励与中短期激励混为一谈
实践中，经常有企业管理者会问：“既然给了这部分员工股权，他们的现金薪酬是不是可以降低一点？”很明显，他们问出这样的问题，是因为他们没有很好地理解长期激励和中短期激励。
如今，员工的薪酬结构普遍分为中短期薪酬激励和长期薪酬激励。
中短期薪酬激励主要指基本工资、年度奖金等，用于回报员工现期或上年度对公司的贡献。
长期薪酬激励则是对员工未来贡献的回报，股权激励是其中的一种主要方式，是对员工未来推动公司业绩的激励。
换句话说，在员工的薪酬结构中，股权激励应该是一种增量，不能被视为员工当前奖金和现金薪酬的一部分。企业更不能高估所授股权的价值，停止对员工中短期薪酬激励的调整，甚至变相降薪。
那么，员工的中短期薪酬激励和长期薪酬激励的比例该怎么定呢？一般来说，员工职级越高，长期薪酬激励的比例就越高。
比如，苹果公司CEO库克在就职时，董事会授予的年薪只有90万美元，年度奖金也是90万美元，但同时还授予了他100万股限制性股票，以当时苹果的股价计算，价值3.762亿美元。在库克的薪酬结构中，其年薪和奖金几乎可以忽略不计。
误区二：股权激励一次性做到位
实践中，有的企业管理者出于好意，想一次性把股权激励做足做到位。
“我的员工在前面困难的时候跟着我，大家都很努力、很辛苦。这次推行股权激励，想把总量做多点，这样每个人都可以多分点。”
企业管理者的这种善意难能可贵，也值得倡导。不过，股权激励是一种长期激励，股权激励计划的制订与企业发展目标和阶段息息相关。
在企业发展的生命周期内，组织发展是动态的，在不同的阶段性目标下，不同人才发挥的效用是不一样的。如果企业想一劳永逸，一次性定好股权激励计划，激励效果往往不如人意，甚至适得其反。
从国内A股上市公司的股权激励实施情况来看，许多上市公司在其市值崛起的过程中往往实施了多期股权激励计划，很好地展现了“小步快跑、多次授予”的长期激励理念。
误区三：工具选择依样画葫芦
实践中，有的企业管理者看到其他企业实施了股权激励，并且取得了不错的效果，就想着自己公司是不是也做一个同样的股权激励。
“我了解到我们地区的另一家公司跟你们合作，做了一个股权激励，他们现在很好招人，我们也做和他们一样的股权激励吧。”
在实施股权激励时，技术层面的操作并不难掌握，在上市公司披露的公告中就能查到各种各样的股权激励方案。但是，抛开自己企业的具体需求，简单地照搬这些“成品”方案，很可能导致严重的问题。
每一种股权激励工具都有其适用的范围，且各有优劣。在选择股权激励工具时，不能人云亦云、随波逐流。
需要对公司的内部结构、资产规模、公司发展阶段等进行调研，同时需要考虑不同工具对现有股东股权的稀释、对公司现金流的补充、给激励对象带来的资金压力、所涉及的权益风险等方面。
误区四：激励对象一视同仁
“这次股权激励，我们想把公司所有人都包含在内，大家条件都一致，是否可行？”如果企业要这么做，当然可行。但是，股权激励稀缺性和激励性的效用将会减弱。
在股权激励实践中，激励对象可以包括公司的董事、高级管理人员、核心技术人员、核心业务人员，以及对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工。
从现有大量案例来看，我们发现公司管理人员和核心技术/业务骨干是股权激励的重点对象。
不过，需要提醒的是，由于激励对象所处岗位的异质性，如果把激励对象都放在同样的层面进行激励或考核，吃“大锅饭”，股权激励可能会达不到预期的效果，甚至挫伤相关人员的工作热情。
所以，分层分类进行激励，也是把股权激励做正做实的重要基础。一般来说，公司可以根据激励对象的任职时间、所处岗位、出资能力、国籍，以及公司期望给予的激励水平等因素，来确定激励力度和模式。
误区五：股权激励是一种福利
许多人认为股权激励就是给员工的一个福利，对员工没有约束力。我们也经常听到有人说“股权激励相当于一种养老保险”。
确实，当公司定价过低、定时过短，或者业绩考核过于宽松时，股权激励计划就有可能走样，变相成为一种福利、一种不劳而获的奖励，违背股权激励的初衷。
一般来说，上市公司可以参照规定和市场案例，再结合企业实际情况进行定价。非上市公司可以在合理评估的基础上，结合自身的资本规划进行合理定价。
股权激励的时间确定包括两个方面：一是选择一个合适的实施时机，二是合理安排锁定或等待时间。
实施股权激励应该契合资本市场周期，尽量选择在股价合理的时候推出计划，比如选择公司估值较低、未来还有上涨空间的时点，选择公司股价短期波动较小的时点。
实施股权激励还应该结合公司的发展战略，比如在公司的发展期、业务爆发的前期等推出股权激励计划，就能充分激发团队的积极性，推动公司业绩快速增长。
从时间安排来说，主要是要体现股权激励的约束性。许多企业认为“战线”拉得越短越好，这样对员工的激励力度最大。然而，这种缺乏递延性的安排很可能会“鼓动”激励对象“跑路”。
那么，“战线”是不是越长越好呢？目前，国内资本市场尚未完全成熟，公司股票的公允价值与其内在价值偏差较大，资本市场的价格不能完全、同步地反映所有可用信息，加之外部环境的不确定性，很可能出现员工努力工作，公司价值增长，但公司股价下跌的情况。所以，我们认为“战线”也不宜拉得过长。
实施股权激励时，一般会设置业绩考核目标。但是，目标不是越高越好，而要量力而行，否则会导致业绩考核不达标，使激励对象无法获得激励收益，进而影响其当期和未来的积极性。
同时，考核目标也不能过低，否则会让股权激励变成股权福利。一旦激励条件越容易达到，行权难度就越小，激励对象就会出现“躺赢”的心态，股权的激励作用自然就被削弱，这显然是对股权这种稀缺资源的浪费。
误区六：股权激励稳赚不赔
很多人认为实施股权激励只有好处，没有坏处。其实不然，实施股权激励存在很多风险，如果对这些风险认识不足，没有做到未雨绸缪，等到风险真正出现时，公司很可能阵脚大乱。
上文提到因业绩考核设置过高和出现不可控因素，导致激励计划终止。针对此类情况，公司往往需要支付数额较大的股份支付费用，这会对公司的年度财务报表产生一定影响。
此外，对于员工来说，由于参与股权激励的资金大多来自自筹，如果激励计划无法正常落地，所获权益就会被回购注销，而回购价格往往根据当初授予价格来定，考虑到资金的时间价值，员工可能遭受本金损失。
股权激励会带来股权结构的改变，如果股权激励设计不当，可能导致股份被过度稀释，从而动摇公司治理基础。
一般来说，股权过于集中的企业，以及国有控股企业，在实施股权激励时尤其要注意这个问题。当然，从辩证角度来看，大股东也不应出于保护控制权的想法，而过分强调自身股权的绝对优势。
无论是上市公司还是非上市公司，都需要设计激励对象的主动和被动退出机制。
在和激励对象签署股权授予协议时，要考虑到激励对象出现降职、调岗、因不胜任工作而被辞退、因个人原因离职、死亡、退休、丧失劳动能力等各种情况时该如何退出，以免日后股东和激励对象之间陷入纠纷。
股权激励作为企业生命周期内的一项系统性工程，与企业发展和内部治理息息相关。它能够将所有者和经营者的利益紧密联结、趋于一致，进而推动公司业绩增长。
诚然，股权激励不是万能的，但企业要做大做强，没有股权激励也是万万不能的。
而要避免上述股权激励误区，企业就需要建立框架性思维，即首先要思考持股方式、工具和业绩考核，其次确定“四定两来源”（定人、定量、定价、定时，以及资金来源和股票来源），最后确定股权管理。
除了股权激励，我们也提倡企业管理者思考长期激励和短期激励的匹配、物质激励与非物质激励的匹配，通过多种激励方式的组合促进企业管理效率的提升，让员工感受到企业内部的平等、关注和职业发展，进而促进企业的业绩发展和战略实现。
作者简介：陈凌云，上海荣正投资咨询股份有限公司咨询总监，主要负责中国境内上市公司股权激励方案设计和落地实施。