项目管理GACD模型分为四个基本层级，每一个层级解决不同的问题。
属于项目经理能够直接控制的有目标、活动、管控三个能力层次，机制层次是项目经理要积极争取的环境，其内容的变化由公司的决策层主导。
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目标层(Business goal section)目标层是模型的核心层，也是能力建设的“靶心”，解决项目工作最终“是什么”的问题。所谓目标层，就是企业在开展项目管理能力建设时首先要关注的重点。企业要对业务目标有明确清晰的定义，并在多个组织层达成充分共识。 如果一开始项目的目标就不清楚，则做得越多，可能错的也越多。而且由于目标的模糊或者摇摆不定，一旦在项目实施过程中出现资源冲突的状况，项目经理就会无所适从，无法提出有效的应对措施，导致项目的失败。活动层(Business active section)活动层是模型的第二层，要解决的是达成目标必须清晰，也就是“怎么做”的问题。活动层是在项目目标清晰的前提下，对项目本身应该开展的具体操作性工作进行合理有效的分解，形成完整、有效、可行的行动策略。这种策略的工作目标应该尽量明确，工作程序应当表述清晰，工作责任应当授权到人或者工作小组，工作本身的进度、质量、成本、安全和风险基本受控。简而言之，就是明确目标之后，对要干什么心中有数。管控层(Project control section)项目管理层是模型的第三层，要解决的是如何把项目干好，也就是“做什么”的问题。项目管理层涉及三个方面的问题：一是要做好项目，安排组织内部分工协作，将参与项目的团队人员个人能力与项目需要相匹配;二是项目具体的专业管理，如对进度、成本、风险等的具体操作;三是如何有效地运用项目管理信息化工具提高项目的工作效率。简而言之，就是怎么把项目管理得更好，提高项目的成功率，减少项目工作带给整个企业的额外负担。机制层(Driving force section)组织机制层是模型的第四层，要解决的是企业如何把很多类似的项目长期做好，也就是“基业长青”的问题。这里涉及对项目的导向性评价管理的问题、项目管理团队及个人的激励问题、管理经验的积累与复制问题。只有将这些问题理顺了，各职能部门、项目部门才能够在一个又一个的项目中找到各自的定位，练好自己的兵，共同实现项目长期、稳定、高效的运作。这个问题解决了，就基本能够实现组织内项目管理的复制。
企业的项目管理能力建设需要遵循必要的次序开展，用一个公式来表现则是
EPMC =[(G+A)×C ]D，C= T+F+I，D=O+V
即企业项目管理能力=[(目标+活动)×管控]机制，其中管控能力=团队+要素+信息化，驱动力=组织+绩效。
总体来看，做好每一个项目是基础，驱动力和信息化程度是加速器。就做好单项目而言，目标和业务活动清晰是基本前提，也是项目管理能够发挥作用的重要抓手。就企业整体的长期发展而言，企业需要在做好单项目的前提下，开展评价与激励的研究，引导企业正能量的充分发挥，使更多的项目都能实现精益化发展。
评价与激励
如果没有明确的项目目标，缺乏对项目具体活动的定义，那么管理能力再强大，整体业绩也不会太好。
如果具备了明确的项目目标，也具备了对项目具体活动的定义，那么就要看管理能力的大小。要素管理流程标准化，信息化程度高，人员能力保障充分，则项目实施业绩会产生加速效应。
如果缺乏对业绩评价的合理方法及正确的激励政策，再加上组织之间、特别是项目组织与企业职能组织之间责权关系模糊，就会使企业内在能力成长的驱动力缺失。做一个项目可能会成功，但企业越做越乏力，最后能力越来越差，直至归零。
