关店、倒闭、转让，从消失的品牌看2021年餐饮趋势系列（一）
餐饮是“高危行业”，新入局者往往九死一生，从2018年开始，餐饮行业年平均注销数量高达50万家，堪称“绞肉机”。
2020年的疫情让餐饮行业异常惨烈，全年注销企业超过32万家（受疫情隔离封锁等因素影响，2020年企业注销或吊销的流程受到延误，预计实际注销吊销数量至少是19年的2-3倍）。尽管餐饮人在下半年努力复工复产，但全年餐饮营业收入还是停留在39527亿元，未能如愿“破四”，且同比大降16.6%。
*图片来自企查查
虽说新陈代谢快是餐饮行业的普遍规律，但在疫情下，就像被按下加速键，无数餐企在这趟快车上高速上下车。而那些被“甩下车”的品牌中既有当年红极一时的网红品牌，也有深耕多年的知名连锁品牌，更有一些是行业标杆的老字号。
悄然关店，断臂求生，或者苟延残喘的活着，落寞身影的背后却不都是疫情的原因，餐饮大周期，陈旧的运营思维，不可阻挡的数字化浪潮都成为压倒这些品牌的最后一根稻草。
韩式咖啡关店迎来潮：模式落伍，大店濒死，小店重生
2020年，作为韩式咖啡代表的漫咖啡大面积闭店（北京有超过三分之二的门店关闭），包括其在中国的首店——北京丽都店。
更大、更舒适的空间+咖啡、甜品以及现烤烘焙的产品结构，是以漫咖啡、ZOO COFFEE为代表的韩式咖啡的标准模式。
品牌初期强调咖啡氛围和全时段经营，其“第四空间”的定位与主打商务和“第三空间”的星巴克相比，品牌定位差异明显，深得当时年轻人的喜爱。在咖啡文化渐起的在2013～2015年间，韩系咖啡品牌迎来了黄金期，一度在国内开了上千家店。在那段时间里，也成为笔者谈事和放空的唯二之选。
近年随着精品咖啡的兴起，和瑞幸咖啡、喜茶等茶饮“新势力”的冲击，为消费者带来了更加丰富的场景、更高的效率，以及更加贴近中国消费者喜好的茶饮文化，再加上韩流文化的“退流行”，让漫咖啡们往日光环日渐消失。
但导致漫咖啡“消亡”的主因是却是其“过时”的经营模式。
一家典型的漫咖啡通常有三个特点：
01
首先是面积大
标准店都是大几百上千平米，上下2-3层，基本是中高端大品牌中餐的标准；
02
其次是选址偏
漫咖啡通常选择在社区或商圈的边缘位置，更甚者在公园、别墅区等，与星爸爸、瑞幸的选址逻辑截然相反；
03
最后是装修旧
笔者在北京常去的三家漫咖啡（丽都店、将府公园店、温榆广场店）装修的“年代感”十足，部分门店的座椅破旧，洗手间甚至布满蛛网，有种“旧货场”的既视感。
正可谓成也萧何败也萧何，曾经让漫咖啡“与众不同”的“大店”模型（大面积+轻选址），如今却成了其失败的主因。
遥想2012年以前，曾是餐饮“大店模式”的“黄金年代”，动辄上万平米，装修如欧洲宫殿，鲁粤川湘、生猛海鲜，年入过亿的餐饮单体不在少数。但“八项规定”出台之后，随着政府商务等需求严重萎缩，大店纷纷面临经营困境，像旺顺阁鱼头泡饼，西湖楼等餐企都是在那个时代艰难转型才得以重生。
近些年随着餐饮行业进入存量时代，竞争异常激烈，几乎所有大的餐饮品牌都在“由大转小”，像南京大牌档这样的大体量品牌如今在shopping mall里的选址，就明确要求不超过500平米。而漫咖啡动辄上下三层，上千平米，跟瑞幸咖啡比起来，简直是“史前巨兽”。疫情下，庞大的房租就像导致恐龙灭绝的那颗“小行星”，其破坏力是毁灭性的。
除了房租，品牌的定位也导致了低坪效。由于漫咖啡“第四空间”的定位，让每个周末的漫咖啡基本是“全员气氛组”，一个人、一台电脑、一杯咖啡、坐一下午是常态，偌大的一个店，翻台率低的惊人，笔者还经常看见年轻人在漫咖啡里组团打牌，消磨一下午。
除了坪效低，选址对于疫情期间的自救也是灾难性的。与星巴克、瑞幸主攻的商圈、商务中心，更靠近用户的选址逻辑截然相反，漫咖啡更多选址在社区，公园等次级商圈，位置太偏，外卖订单密度不够，在疫情下其他品牌可以靠外卖续命，而漫咖啡的选址却要了命。
“大店”模式成就了漫咖啡的辉煌，但如今却成为限制其发展的枷锁。其实在疫情之前，漫咖啡的“大店”危机早已出现，但转型过慢的“慢咖啡”让这场衰败变成了不可逆。跟瑞幸咖啡的“一流商圈、三流位置”的选址逻辑和主打咖啡“无限场景”的“小店模式”比起来，高下立判。更不要提在疫情下星巴克中国通过外卖加速数字化，中国市场成为星巴克全球唯一正增长的市场。
题外话：瑞幸在深陷“财务造假门”和疫情的双重打击下，竟然在去年逆势成长，有超过63%的门店已经实现盈利，全年营收规模为38亿元-42亿元。
“小店模式”还有其他成功版本
外卖专门店：
嘉和一品在去年成功开出了8个月回本的外卖专门店，与传统200平米的堂食店相比，外卖店开在二三级街道，成本更加优化，单平台外卖流水占比达90%，回报率年化达50%。
社区档口店：
老字号紫光园，在疫情期间社区的小型档口店几乎支撑起了整个品牌。仅通州一个10平米的小吃档口，一天营业额最高可以达到10万元。小型档口店的低房租、高流水、低风险的优势，这让紫光园下决心在小店上的布局，仅在疫情最严重的3月就逆势签约24家店。
后疫情时代的不确定性，给小店带来了新的机会，尤其是具备“外带+外卖+堂食”模式的社区小店，具备了全域流量捕捉的能力，是全场景经营的典型模式。这样的小店具备投资小、SKU精简、标准化程度高、出餐快，人工少的特点，一旦模式跑通就能快速复制，迅速占领市场。
海底捞从去年开始陆续推出了涝派有面儿、十八汆、饭饭林、秦小贤、佰麸私房面、新秦派，乔乔的粉，孟小将，骆大嫂等九个子品牌，加快布局短平快的小餐饮；还在北京推出基于社区场景的外卖站+前置仓的外卖自提站，标志着其新零售战略迅速落地。海底捞在拓店难、成本高、增长慢的后疫情时代，其小店战略已经非常清晰了，那就是发挥其供应链的优势，通过“小店模型”向下沉市场（二线以下）、多场景（堂食+外卖+零售）、多业态（快餐+正餐）快速扩张。
过去我们老是讲餐饮要发展，就只有两条路，“要么上天入地”，“要么铺天盖地”。而后疫情时代，上天入地在疫情的不确定性，房租、人工等成本的高企下已经越来越不可维系，相反，灵活的模式和低成本运营结构，使得铺天盖地的小店已势不可挡。