绩效管理不成功，你忽视了绩效管理中的软技能
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在绩效管理中，我们的关注点通常是聚焦在用什么工具，从MBO、KPI到BSC，再到这两年很火的OKR，大家也常常各执己见，为了哪种工具逼格高大上争得面红耳赤。这些工具只是绩效管理实施中的硬技能，要充分发挥绩效的作用，软技能一样的重要，在绩效管理中却往往容易忽视。
今天我们按照绩效管理的流程来谈谈其中需要的软技能。
绩效实施前：宣传愿景、引领变革
打造积极的绩效环境是绩效管理有效实施的必要条件。在绩效实施前，人力资源部或公司高层往往会忽视绩效管理实施的沟通和宣传，让员工把绩效理解成紧箍咒，管理者需要在绩效管理实施前沟通和宣传绩效管理的积极意义，不仅是对公司的意义，也要说明对于员工的积极意义。这两点是同样重要的，有些企业虽然也做了宣传和沟通，但不能设身处地的考虑绩效管理对于员工的积极意义，是不会得到大家的支持的，也很难建立以绩效导向的文化价值观。帮助大家克服对变革的抗拒，减少变革中的阻力，澄清目的，理顺流程，这些都是公司高层以及人力资源工作者需要具备的软技能。
绩效计划阶段：沟通、赢得认同、引导互动、激励他人
绩效计划阶段的重点，一是有效的分解公司战略形成公司、部门、员工的绩效计划，二是通过沟通，能让大家理解目标并达成一致。后者是管理者软技能水平的体现。在绩效计划阶段，如果填鸭式的安排工作，是很难激发员工的积极性和创造性的。为了发挥员工的主观能动性，管理者需要激励员工主动提目标，主动定计划，或者通过和员工沟通，澄清工作目标和方向，让员工参与进来，一起讨论计划和目标，并努力达成一致，这为绩效的有效实施创造了条件。
绩效实施阶段：辅导（成功型辅导）、授权
绩效实施阶段，往往是整个绩效管理流程中最容易忽视的一个环节。在实际工作中，这个环节是非常重要的，直接决定了绩效的结果。作为优秀的管理者，他的软技能、领导力、管理能力在这个环节得到了充分的体现。
在确定了绩效计划后，好的管理者会根据员工能力、个性的不同，因人制宜的制定辅导计划，提供前瞻性的支持，避免员工因能力和经验不足影响绩效结果；在这个过程中既关注绩效目标的达成，也关注如何提高员工的经验和能力，帮助员工发挥长处，发挥主观能动性。同时，好的管理者也会根据员工的个人情况，如能力、经验、意愿、个性等决定授权的范围，鼓励员工承担职责，并给予必要的支持，从而避免自己陷入各种事务性的工作中。
在绩效实施阶段，不管过程只要结果，忽视绩效的辅导，不懂得如何授权，是很难成为高绩效的领导者的。
绩效评估和面谈阶段：客观公正的价值观，良好的沟通、建立积极的人际关系
在绩效评估环节，管理者要依据客观事实收集资料进行评估，保持评估的客观性和公正性。在绩效面谈环节，核心目的是要让员工看清绩效的现状，认识自己的优点与不足，总结问题，为绩效的改善做铺垫。
作为管理者要进行全面回顾、总结，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈中，作为管理者要既要坦诚沟通，也要注重沟通的方式方法。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，对于绩效过程中出现的问题也不回避，能依据客观事实指出。整个面谈过程中，管理者不能自己喋喋不休，对于绩效不好的员工不能肆意攻击和批评，要与员工进行讨论，给员工充分发言的机会。做到仔细聆听，善意回应。通过积极的互动，使得绩效评估的结果以及对于绩效现状的看法，双方能达成一致，从而为绩效的改善奠定基础。
绩效辅导：改善型辅导
在绩效面谈结束后，管理者需要和员工一起制定相应的改善方案，并为下一期绩效管理活动打好基础。这个环节中，管理者应是一个好的教练，需要帮助员工发现绩效中的问题，并分析原因，鼓励员工参与进来，启发思考改善绩效的方法，并表达对于员工改善绩效的信心。
通过整个绩效管理流程中所需软技能的分析，我们发现，管理者在绩效管理中展示的软技能，成为绩效管理成败的重要因素。在整个绩效管理中，如何从管理员工转变为激励员工，从以管理者为中心转变为以员工为中心，通过与员工有效沟通，鼓励员工主动参与承担职责，帮助员工达成目标，帮助员工成长，这些是每个管理者需要提升的软技能，也是管理者领导力的有效体现，因为有了这样积极的绩效文化，绩效管理的成功实施才有可能。
作为管理者，一方面我们要不断提升绩效管理所需的硬技能，即战略目标分解的能力，另一方面要不断提升管理所需的软技能，包括沟通等人际交往能力以及辅导、授权、引领变革等领导力，只有双管齐下，整个绩效管理的水平才会有长足的进步。
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听三茅网专栏作家——黄兰兰
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