任正非为什么会批判“蓝血十杰”

• 文 / 田涛，著名管理学家，华为高级顾问，华夏基石e洞察智库撰稿人
• 来源：华夏基石e洞察

一、冷冰冰的“外科大夫”们

首届“蓝血十杰”表彰大会结束不到半小时，任正非接受了国内20 多家媒体的集体采访，开场白的第一句话是：我今天是来批判“蓝血十杰”的。可惜，这句话没有引起任何一家媒体的关注。

任正非无疑是冷静的、深邃的：不能以一种倾向掩盖另一种倾向。在推崇“蓝血十杰”基于事实和数字的理性主义精神的同时，万万不可忽视管理的目的是什么。

笔者在给华为员工讲课时，提示他们，《蓝血十杰》（中译本）这本长达600 多页的教案级管理著作，应该分成前后两部分阅读，前300 多页讲的是数字与理性管理的辉煌与胜利，后300 多页则是对数字管理的误区和缺陷的批判。作者高度评价“十杰”的成就：十杰在1945年至1990 年间，把彼得·德鲁克的所谓管理革命变成世界性的主流，通过传说和夸大，他们在数百万经理人心目中，变成了现代经理人的原型……“他们可以组织和经营庞大的公司，建立企业帝国，并且征服政府，简单地说，他们可以根据逻辑、理性和合理化，创造出一个完美的世界……”但与此同时，“他们盲目坚信，行之一时的东西可以行之久远”，他们企图“扮演上帝的角色，却忽略凡人的责任”，作者借用一家著名财经媒体的评论：“十杰”将系统分析工具宗教化了，“统计是量化方法的胜利，量化方法则是生机尽失与死亡的胜利”。

“十杰”是一批卓越的职业管理专家，但他们不是战场上打出来的将军和领袖，“头脑中缺乏韵律细胞”，因此，当他们以数据和流程拯救福特汽车公司从混乱走向强盛时，教条与完美哲学又被他们推向极端，管理过度化开始窒息公司活力，对成本的过度控制开始扼杀创新，一种束手束脚的企业文化又将福特汽车公司带向衰落。

“十杰”信奉的是“办公室的数字统治”，企图用沙盘与图表完全覆盖“战壕里的经验”，这让他们通过市场调研的数据推出了大获成功的产品，同时也为了完成头脑中的“蓝图”，他们中的“超级冒险家”利斯不惜进行数据造假，结果推出的产品完全背离客户需求，造成巨大损失。“十杰”之一的麦克纳玛拉在转任美国国防部长时，面对美国在越战节节败退的形势仍然对记者说：“所有的数据表明，我们胜券在握……”麦克纳玛拉在1967年被评为“当代美国最伟大的企业家”，媒体评价他“精通数字，沉迷事实，使他同时做得这么成功，也这么失败”……

“十杰”之首的桑顿离开福特汽车公司后，创立了利顿工业公司，8 年来先后进行了25 次并购，是美国企业兼并的先驱人物，但由于公司“为成长而追求成长”，被资本市场完全左右，被“超出地心引力的野心”所驱使，最后以惨败而收场。

“十杰”在福特汽车公司构建了强大的财务控制体系，人数最多时达到14 000 人，这使得这家30 万人的巨型公司在成本控制、绩效管理方面有了相对可靠的监管平台，但同样由于过度和极端化，监管变成了目的，财务部门成为福特汽车公司至高无上的权枢中心。导致的结果是，偏离市场与客户，组织体系趋于僵化，竞争力下降。

“蓝血十杰”的深刻缺陷是：他们是批判主义者，但从不进行自我批判。一次又一次卓越的成功，使他们在心智上出现盲点，认为一种工具可以无往而不胜，因此，他们野心勃勃，人人无所畏惧，人人都是工作过度的“企业修道士”和妄想家，几乎每个人都走进了“自我封闭的城堡”，最后，多数人以悲剧而结束职业生涯。

“十杰”最后一位人物兰迪从福特汽车公司退休后，福特汽车公司在第一时间做了两件事，一是裁减一半财务人员，从14000人减到7000人，二是组织公司的中高层管理者参加研修一门课程：非理性管理。

几年之后，福特汽车公司再度复苏。

“十杰”谢幕前后，美国管理学界在反思：组织中的士气、纪律、领导力、创造力、品德和勇气如何量化？管理，远不是线性思维所能覆盖的。组织中，必须永远保持两种以上的对冲思维和对冲力量。

回到华为。据胡厚崑介绍，华为在进行人力资源变革时，胡厚崑几次向任正非汇报，任正非都不表态，最后一次胡厚崑说：“老板，我们是中学为体，西学为用……”任正非释然：那我就放心了……

事实上，今天的华为，作为一个18 万人的大企业所呈现出的某些“大企业病”，更多的病症是“西方病”，是流程和制度的僵化与教条主义，以及繁烦哲学所带来的对组织活力的抑制与危害……

二、变革的目的：“多打粮食”

任正非在“蓝血十杰”表彰大会上脱稿讲出的第一句话是：变革的目的是多打粮食！

过程与目的的关系、鸡与蛋的关系从来都是无解的悖论，但任何组织在它的每一阶段，都必须对此做出假定。所以，任正非说，假定是人类最伟大的思维方式。

华为的假定是：目的高于一切。评价变革好坏、成败的唯一标准是：是否促进了公司生产力的发展。IFS 变革历经8 年，正是秉承了这样的原则和标准。

早在2004 年，华为就启动了财务体系变革，但当时重点是解决回款和付款的准确性与及时性。那时候，任正非就提出：财务要与业务相结合，不结合创造不了价值。2009 年在IFS 变革座谈会上，又首次讲到，以规则的确定性应对结果的不确定性。IFS 变革就是在这样的指导思想下展开的。

财务体系变革很大程度上是对业务的变革，不可避免地要对业务的作业方式、业务主管的行为方式，甚至思维方式做出改变和调整，财务体系的触角将像蜘蛛网一般伸向业务一线的角角落落，一线会接受吗？会抵制吗？会影响公司的业务扩张吗？这样一些类似疑问曾经在IFS 变革方案设计阶段，就被不断放大，并导致前期步履迟缓。但是，这样的质疑并非没有道理。

IPD 变革本质上聚焦在研发领域，尽管研发是组织的心脏，IPD变革的目的是让心脏与大脑、骨骼、神经系统、内分泌系统全面融合，融合的交集点就是：客户。但它相对来说，还是在组织内部，变革的场景相对封闭和单纯，因此相比起IFS 和LTC（市场体系）变革，要容易得多。后两者的变革面向全球市场，涉及170 多个国家和地区代表处、产品线的几万人，销售规模几百亿美元。如何让成功的基因不断放大，同时让失败的风险和累积的问题最小化，实现扩张与控制的有效平衡，成为IFS 变革团队的战略切入点。

“外来的和尚”仍然是IBM 的咨询顾问，但“经书”的设计、整体方案的形成立足于华为自己的见解和华为成功实践的结合，同时糅进了IBM 和爱立信等业界的经验。用IFS 变革项目负责人之一李华的形象说法，叫作“类似于马克思主义中国化，走中国特色的道路，我们把西方经验华为化了”。这个“华为化”的变革“经文”，其宗旨是：控制是为了更好的扩张；目标是加速现金流入、准确确认收入，项目损益可见和经营风险可控，支持公司可持续、可赢利地增长。对财务部门来说，实现从纯粹的职能型财务组织向业务伙伴、价值整合者的转型。变革的切入点则是：基于一线最迫切的需求。变革之前，一线对客户的准确开票率只有70%，账实严重不符，变革之后，达到95% 以上。IFS 变革的试点代表处的反映是，以前我们签了合同，钱收不回来着急，财务体系变革帮我们解决了一大难题……

基于一线需求的变革，首先抓住一线的“痛点”，使得变革在推行过程中得到广泛呼应。而且，变革的团队是一个“混装旅”，来自销售、交付、研发、财务等多个体系，他们既愿意与一线密切互动，同时，也清楚一线的“痛点”、难点、需求在哪里。

华为在干部流动机制上的“旋转门”制度，不但为公司培养了各层面的综合型管理者，也是变革得以成功推行的组织保障。

变革的先导是顶层设计，IBM 在制度与流程的架构设计方面无疑是大师级水准。但也有人认为，IBM 过度推崇顶层设计和理论框架，过度突出专家智慧，“完全把一线作为执行者”，这对研发和供应链体系的变革、对发展早期的华为是可行的、有效的，但对2006年已经走向国际化的华为来说，这样一套方法论并不完全合适。

华为的顶层设计固然有理论蓝图，但这个蓝图必须“接地气”，与基层摸出来的“石头”进行适配，找契合点和对接点，变革方案紧密贴近一线的作业场景，因此，一线的指挥官和业务主管们从一开始，就以不同的方式直接和间接地成为IFS 变革的参与者和实践者。

IFS 变革之初，任正非亲自写信给IBM 总裁，邀请IBM 承担华为的财务体系变革咨询工作。在与IBM 的CFO 交流时任正非说，感谢IBM， IPD 变革将华为从小公司变成大公司，希望通过IFS 变革，将华为打造成为一个有长久生命力的公司……

然而，一个显著区别是，IPD 变革时，华为坚定推行“削足适履”“穿一双美国鞋”的变革路线，在IFS 变革时，“削足适履”的提法不再出现了。原因很简单：变化催生改变。

三、比制度与流程更重要的是理念

为什么一些管理优良的大公司会轰然倒下，或者无疾而终？这是一个近年来被管理学界反复议论的话题。这其实是个伪命题。衡量一家公司管理好坏的标准是什么？企业都垮掉了，或者不死不活，能够认为它的管理是好的吗？

理念是制度的源泉。任何有一定规模的企业都必须有一套行之有效的制度与流程体系，这是企业管理的基本逻辑。然而，比制度与流程更重要的是理念，即价值观。西方一些拥有百年历史的企业巨头，它们无疑在制度和流程体系上有深厚的积淀，却为什么百病丛生，运转不灵？原因很多，但根本上是理念的倒错，它们的成功无不是遵循着“客户第一”的普世理念，它们的衰落也无不是背离了这一铁律般的价值准则。

华为在制度与流程的建设上尽管花了很大力气，仍然不能堪称优良，但为什么在30 年中很少走大的弯路，关键点是，华为领导层在思想层面始终拥有坚定和清醒的认知，这即是，以客户为中心，围绕客户显性与隐性需求进行创新与变革，进行有效的制度建设，其目的只有一个：多打粮食。

华为在理念层面，严格地讲并无任何创新，但理念如何落地到制度与流程层面，落实到管理的每一个环节，却离不开创新与变革。

在许多企业，价值观是正确的，是倡导以客户为中心的，但制度往往无法兑现价值追求，价值观无法落地。原因无外乎以下几点：

一是只有实践行得通的制度才是有效的制度。华为每一次的制度变革无不体现着“顶层设计”与“摸着石头过河”的紧密结合，从实践中来，到实践中去，制度才是鲜活的，有血肉的，也才可能得到基层组织和员工的广泛支持与响应，才也能够真正“行得通”。

二是制度必须在理念的轨道上运行。如果一家企业的制度与流程体系侧重于控制，而不是激发活力与管控的平衡，尤其不是导向于面向客户的成功，那么，制度与理念的脱节会带来组织识别的紊乱，以及事实上的管理错位，导致各阶层管理者和员工无所适从。

三是强势的变革领袖和领导者集团。制度与流程的变革无不是权力和利益的重新分配与调整，在这一过程的每一环节，领导者如果不能充分展现决心、意志力，以及简明、有效的智慧与手腕，制度变革的效果一定会大打折扣，甚至夭折。

四是思想创新。世界如此多变，因此，企业越向前发展，就越需要思想，需要思想家和战略家。没有个人拥有能占卜未来的“水晶球”，但一群思想者一起面对未来进行开放式假定时，它的正确概率就要相对大很多。如果说，在华为发展的“上半场”，任正非的思想牵引力发挥了巨大作用，那么，在华为的“下半场”，既需要任正非继续展现思想力，更需要一批优秀的高级干部走上华为的思想舞台，从而确保华为在不断的制度演变历程中，不迷航，不走弯路。

未来如迷雾，弥散在我们周遭和前方的诸多不确定性，随时会将任何貌似伟大的组织拖入陷阱，因此，任何人和任何组织断不可有坚不可摧的危险幻觉。越是如此，思想的力量和卓越的领导者越重要。那种认为完美的制度可以取代人的想法，显然是不现实的。

从这一角度来讲，无论是IBM、爱立信，还是谷歌，它们与华为面临的挑战是相同的。

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