《德鲁克52周教练指南》第255天：组织的灵魂

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当我与教会、企业或大学的人见面时，我总是问同样三个问题，无论是在美国还是在日本，无论是在教会、商业机构还是大学，没有差别。第一个问题是：你的业务是什么？你想实现什么？什么使你与众不同？第二个问题是：成果是什么？非商业机构比商业机构更难回答这个问题。第三个问题是：你的核心能力是什么？你必须做什么才能凭借出色的或者伟大的能力取得成果？这就是全部问题。（”管理大师德鲁克“，波士顿公共广播电台（WBRU），为全国公共广播电台准备的节目，2004年12月8日）

心得：

德鲁克先生之所以如此重视上述三个问题，是因为它涉及到了组织的核心问题，德鲁克称之为组织的“事业理论”，他的意思是每个组织都有一套自己的假设，涉及组织的业务、组织的目标、制定目标的方法、组织的客户、客户的价值和客户的需要。

对于一个人来说，没有灵魂只是一具尸体，企业也是如此，事业理论就是企业的灵魂。德鲁克先生的“事业理论”借由三个假设和一系列问题所构成，先来看这三个假设，他们是“事业理论”的基石。

第一，组织对其所处环境的假设。社会及其结构，市场、客户和技术。在《21世纪管理挑战》一书中，德鲁克为我们指出了五个必然的趋势，它们甚至不是经济层面的，而主要是社会和政治层面的，它们分别是：发达国家越来越低的人口出生率、可支配收入分配上的变化、定义绩效、全球竞争力、经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。

第二，组织对其特殊使命的假设。例如，20世纪20年代，美国电话电报公司（AT&T）确定自己的使命为“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话”。在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功。

第三，组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。美国ServiceMaster公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。

请记住德鲁克的告诫：“任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论。”首先，分析企业所处的外部环境，确定企业的使命和其核心竞争力。如果您的企业已经获得成功，应当居安思危，未雨绸缪，引入新的事业理论；如果您的企业面临着挑战，就应当设计出一套清晰、有效的事业理论，这意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。

思考：

就我们所处的行业而言，现在外部正在发生的变化是什么？

企业是社会的器官，那么我们是如何定义自己企业的价值的？或者说，我们存在的意义是什么？

我们组织的核心竞争力是什么？