《卓有成效的管理者》第二十九堂课：君子和而不同

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有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的，因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。（彼得.德鲁克，《卓有成效的管理者》，1966，第七章：有效的决策）

心得：

在先秦时代，“和”是一个非常重要的概念，它是指一种有差别的、多样性统一，因而有别于“同”。比如烹调，必须使酸、甜、苦、辣、咸调和在一起，达到一种五味俱全、味在咸酸之外的境界，才能算是上等佳肴；比如音乐，必须将宫、商、角、徾、羽配合在一起，达到一种五音共鸣、声在宫商之外的境界，才能算是上等美乐。反之，如果好咸者一味放盐，好酸者拼命倒醋，爱宫者排斥商、角，喜商者不用羽、徾，其后果便不难设想。因此，早于孔子的晏婴就曾说过：“若以水济水，谁能食之？若琴瑟专一，谁能听之？”（《左传·昭公二十年》）正是在这种思想的基础上，孔子将“和”与“同”的差别引入到人际关系的思考之中。“和”字的指的是差异中有原则，可以互相包容与欣赏，于是便有了《论语·子路篇》中的一句话：

子曰：“君子和而不同，小人同而不和”，翻译过来就是：“君子协调差异而不是强求一致；小人强求一致，而不是协调差异”。

德鲁克曾经花了很多心思去研究日本式决策，他发现了我们对日本决策的一个误解，那就是日本并不是在全体一致同意的情境下才做出决策的，那只是对日本语汇的错误理解，正确的理解应该是“共识”。在日本的语境里，“共识”的意思并不是所有人都一致同意，而是每个人的差异都得到充分的阐述和尊重，同时又坚持“什么是正确的”而不是“谁是正确的”这一基本原则：这正是《论语》中所提及的“和”字的真正含义，在“不同”的基础上推动正确的决策的出现，或者说是“和”的产生，这个“和”就是综合上述各促差异之后的正确决策。

在一个团队内部，应该努力创造这样“和而不同”的局面，很多决策的著作都告诉读者：“首先，要找出事实。”但是能做出有效决策的经理人了解，很多方案都不是根据事实而来，而是从见解而来，这些见解都是有待证实的假设，也未经事实验证。要找出什么是事实，首先要决定相关的判断标准，特别是适当的衡量尺度。这是有效决策的关键，也是最容易引起争论的地方。但是，有效决策也并非基于对事实的共识而产生。正确的决策，通常经由许多不同意见的冲突，以及许多替代可行方案的竞争之下，才逐渐产生。

在这个方面，奈飞(Nasdaq NFLX) 大概是最好的榜样了，这家成立于1997年的公司如今已经成为了硅谷公司竞相效仿的榜样，原因是他们在企业文化方面的深度变革。其中有一条文化准则是：只有事实才能捍卫你的观点。在奈飞，每一个不同见解都有充分表达的机会，因此，奈飞公司不仅要求员工要有自己的见解，而且还要极力为之争辩，但是见解应始终以事实为依据，坚持以事实为驱动。所以奈飞人的一个基本要求是：人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。

这才是和而不同希望传递的精神。

思考：

在我们的团队中，是否有成员为了某个问题而坚持已见？这种情况下我们通常是如何处理的？更好的处理方式是什么？

为什么企业内要提倡公开辩论？同时如何保证辩论不会陷入争论而争论的境地？

为了让每个人都畅所欲言，什么样的讨论方式对我们来说是最合适的？