《管理：使命篇》第二十五讲：利润目标

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在上面的几篇文章中，我们相继谈到了企业的七大目标。事实上，也唯有慎思及设定上述七个重要领域的目标后，企业才能接着处理“我们需要多少利润的问题”，因为上述任何一个目标的达成都包含很高的风险，需要付出努力，而努力即代表成本，因此企业需要利润以支付达成企业目标所需的成本。利润是企业生存的条件，它等于是未来的成本——未来继续经营的成本。

能够获得足够利润，以满足达成目标所需成本的企业，是有办法生存的企业：未能获得足够利润，以达成主要目标的企业是边缘企业，是濒临衰亡的企业。

为支持这七个主要目标所需之处润，也是企业用以实现其社会与经济功能所需要的。因此，我们可以说利润是：

1､为支付企业继续经营之成本的“风险保险费”（risk premium）

2､企业执行未来工作的资本来源。

3､企业支付创新及经济成长的资本来源。

所以，企业需要利润计划，然而利润计划是为了获得必要的最低利润，而不是为了成就“利润最大化”这个没有意义的陈旧主张。必要的最低获利能力很可能远高出许多公司的利润目标，当然也高于他们的实际利润。

如何衡量获利能力是一个非常争议的问题，任何单一指标都不足以衡量获利力。只以营收获利率―――也就是利润率来衡量获利能力，显然并不适当。因为获利等于利润率乘以资本周转率，利润率只有在能够显示出哪里有改善利润机会时才有意义。投资资本报酬率也有道理，但事实上它是所有指标中最不理想的一个，因为弹性太大了。何谓「「投资资本」」？1990年投资的一块钱和2010年投资的一块钱相等吗？资本是会计师所定义的、不逐年折旧减值的原始投资金额？抑或经济学家所定义的、必须以资本市场利率折现的未来财富生产能力？企图寻找单一完美的获利力衡量指标会令人感到挫折，而且任何单一指标都很脆弱、不理想，远不如同时使用多个指标，并留意它们代表的意义，特别是迄今仍无人对该不该考量投资资本的折旧减值做出令人信服的判断下，我们更应该采取多个获利力衡量目标。

获利能力不只是需求，也是一种限制。企业设定的获利目标不应该超过它所能期望获得的水准，最低获利力目标不能高到根本无法达成的境界。因此，企业在计划获利力时必须回归到以各种领域的目标为基础，如果获利力不足达成这些目标，目标就得删减。

几乎所有企业在设定各领域的目标时，都会超出获利能力所能支持的努力及风险水准，因此几乎所有企业都必须在目标之间做取舍平衡。

《管理：使命篇》

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

老者安之，朋友信之，少者怀之

彭信之