大唐地产董事长吴迪：洗牌加剧，中型房企如何突围？
房地产走到今天
基本告别野蛮时代
整个行业走向“高质量”和“均好发展”新时代！
由于房地产行业的重要性，近几年国家针对房地产展开了一系列且全方位的调控，目的不是为了打压行业，而是为了让这个行业不再大起大落，同时让行业未来发展“更可控、更稳健、更可持续”，这是调控的顶层逻辑。
但反过来，系列调控政策也在客观加速这个行业的企业分化。不少房企开始暴雷，众多小型房企或单一区域型房企开始面对生存和发展压力，而头部房企则凭借综合优势反而逆势走强，继续扩大优势。而恰恰夹在中间层的“中型房企”，反而处于一个进与退的“十字路口”！
未来“向左走”，还是“向右走”？
是继续进取、发展，还是干脆卖个好价走人？
如果进取发展，行业是否还有足够市场空间？
调控高压下，整个行业是否会“掉头向下”？
继续埋头苦干、单打独斗的玩法是否还可行？
未来合适自己的路，到底在何方？
的确，如今的地产年景，关于中型房企何去何从的困惑，弥漫在地产上空！
就在这样一个背景下，作为中型房企一个代表，大唐地产竟在2020年这个疫情年和调控年，实现了逆势、强势大发展！
就在2020年，大唐地产如虎添翼，成功香港上市，而2020年全年也实现445.1亿全口径销售额（克而瑞统计数据）。同时，就在日前公布的2020年业绩数据显示，大唐地产营收同比增长30.6%至105.88亿；净利润为人民币9.50亿，同比增长51.4%。同时，大唐地产净负债率降至 58.7%，“三道红线”降至黄档！
业绩增长的同时，大唐地产2020年还实现了“长三角强势破局”——即1年时间进入7个城市，拿下16块高质量土储，撬动超200亿货值，基本完成从区域型房企向全国性房企的战略布局转变。
在企业内部建设方面，大唐地产也计划在2021年将总部搬迁至上海，并大力推进企业新文化建设，提倡“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化，以及“极致”文化。
的确，2020年是大唐地产的关键一年，也是“高光之年”！
为何能逆势走强？对此，大唐地产董事长吴迪给出一个答案：
“房企对调控的确有压力，但调控对有准备的房企而言，也可能是好事。即在市场波动的时候，对有准备的大唐地产而言，反而机会大于威胁，尤其上市之后，大唐地产有可能实现弯道超车！”
大唐地产的这两年，正处于区域型向全国型房企扩张过程中。
大唐地产过去多年深耕海西、广西区域，成为区域前三的本土龙头房企后继续谋发展，这两年，大唐地产陆续走向成渝、长三角区域，包括粤港澳湾区也在落子……吴迪坦言：“虽然提前准备，但作为区域房企走向全国化扩张中依旧体会到过程的艰难，但企业发展不破不立，大唐也在全国化扩张过程中，探索到一些行之有效的突围打法。”
中型房企，如何再发展？
全国化扩张是否有空间？
调控下是否还有中型房企机会？
在一系列中型房企困惑命题下，吴迪也给出一些关键判断。
有人说房地产已经是夕阳产业。但吴迪并不认同。
其一，房地产这几年虽然整体销售增速降下来了，但还是依旧往前走。
特别是调控加剧和疫情困扰下，房地产交易量依旧顽强增长，这背后体现了中国房地产行业巨大的生命力和内在动力。
其二、城镇化还有可观的空间。
“十四五”期间，城镇化要从60%增长到65%，这可能每年会增长约1个点，换算下来，未来中国城镇人口增量就是1000万。同时一些国家城市群的“区域战略升级”，也带来房地产一些结构性机会。
事实上，行业大佬孙宏斌、林中也给出房地产未来走向20万亿的乐观判断。
地产进入调整期、苦日子后，整个行业集中度会相对之前加快提升，分化是必然趋势。
但吴迪强调：“未来不仅是分化，更是结构性分化，全方位的分化。”
比如全方位的政策调控，对行业肯定约束大于发展，但这对企业尤其是大型房企、中型房企和小型房企就是一个结构性调整。
头部房企“逆势走强”
小房企“示弱”
中型房企走稳了就有机会，走错了就可能暴雷或被收购出局。
未来的分化是全方位的。
比如企业就出现规模分化、市值分化，利润分化，而不同城市也会出现政策分化、周期分化，市场分化，同样不同客户也会出现需求分化，偏好分化。
未来行业一切都在分化。
行业步入成熟期，黄金、白银时期都过去了，整个行业利润进入一个社会正常的平均利润水平。
如此以来，在低利润水平下，房企产品口碑、品质和客户需求挖掘、低成本就至关重要。
未来房企必须加强以客户为中心、产品亮剑、实现成本配置的结构优化。
比如在需求层面，大唐地产就发现客户改善型需求持续抬头，就根据中老龄客户、一家三口客户以及刚结婚客户需求进行各自差异化分析，并各自对应不同程度的产品升级改善；同时，大唐地产坚决杜绝一张图纸打天下，而是结合区域城市和客户需求差异化设计，比如东部地区和西部地区日照的差异进行差异化设计，比如北方区域解决好取暖，南方解决夏天酷热的产品设计，没有一张图纸打天下。
比如做时代的产品，做客户价值更大的产品。
大唐地产是国内少有创立至今一直坚持做中式产品的公司，其“国韵”、“国风”概念形成的“大唐世家”“大唐印象”“大唐臻观”系列产品线，唐风宋韵运用独具特色。不仅是外立面造型，包括产品本身的平面设计、中庭设计等开始和特色元素结合，增加客户的敏感点设计。同时即使行业利润走低，但大唐在客户敏感点、在产品品质和结构安全的成本配置绝对不能省，而在其他无关重要的部分保持合理配置，整体而言，大唐产品实现了高品质和合理成本的平衡！
未来房企经营，会沿着什么方向演变？
吴迪强调：“房地产未来两大战略属性要重视：其一，合理的金融属性；其二，制造业属性增强。”
首先，政策调控不是“去金融化”，而是防止金融属性过强而已！
地产行业，无论国内还是国外，它天然就是依附城市不可再生土地，天然是资金密集型行业，不可能是轻资产的。而资金密集型就一定会与金融高度关联。所以无论政府出台多少金融政策，房地产金融属性还是存在的。
同时，中国不可能一两年把高杠杆去掉一半，这需要一个过程。中国城镇化发展、市场化、众多大中房企整体的负债总量摆在这里，而且中国银行总货币量也需要承载的容器，所以，保留一定的金融属性，保留中度的杠杆，是必然的，也是大局。
同样，房企端金融属性也需要保留。过去房企做一两个项目，如今中型房企都是几十个、上百个项目，这期间如果没有金融的支持，没有与金融机构的良好合作是很难的。
某种程度上，资金诉求的门槛，中型房企是没办法跨越的。
同样在客户端，政策都在弱化和抑制地产金融属性，但在需求端，除了三四线是居住需求为主，核心一二线城市由于城市竞争力和房子稀缺性，对于很多中高收入的阶层而言，兼具资产投资的属性，依旧是客观存在的。
所以理性看待未来房地产，即使三道红线，两道新红线以及三轮两集中拍地的调控，但这并非是让整个行业“熄火”，而更多目的只是在于“控速”、在于过去过高杠杆的一种适度刹车，但不能也不会让这个行业“熄火”。
当然如果使用金融产品过多，产品周转又太慢、内部现金流管理粗放，那么就会出现爆雷现象！
对大唐地产而言，成立初期就与金融产业协同，这在同规模房企中比较少见，未来地产与金融继续并行发展！
其次，地产行业制造业属性越来越强。
当下行业利润从双位数进入个位数，虽然ROE还好，但资产利润率、销售利润率已经非常低，与制造业非常接近。今天所有房企都有必要把自己当做“制造业”来做内部管理。
在这样一个背景下，房企学习先进制造业做法就变得迫在眉睫！
吴迪表示：“制造业的玩法核心是强调零库存、高周转、低成本，产品品质，这四点非常值得房企学习，同样，制造业强调管理精细化，供应链每一个环节都计算非常精细，未来房企精细化管理已经不是口号，而必须全面落地。”
制造业属性增强之后，房企就需要学会延迟满足，放弃短期主义，而强调长期主义导向。
吴迪表示：“房地产过去好日子过习惯了，也一定程度上形成了路径依赖、短期主义偏好，这也导致很多房企不愿意延迟满足，不愿意自己撸起袖子扎扎实实做一些一两年或是三、五年才能见效果的事。但类似管理红利、类似产品力提升，类似公司品牌提升……都不是一朝一夕，都在于长期主义，持之以恒。”
除了在适度金融、准制造业下的房企合理杠杆、精细化管理、低成本外，中型房企在经营扩张上还有一个重要的竞争打法，这也是大唐地产从区域型房企走向全国型房企中积累的有效经验。
对此，吴迪表示：“中型房企要突围，一个重要竞争手段或是战略就是做好“朋友圈”战略。”
吴迪强调：“房企竞争，过去是产品竞争、企业竞争，到如今可能迎来最高级别的竞争，即企业联盟的竞争。今天，“企业联盟”的竞争优势对中型房企再发展而言，特别重要！”
对此，吴迪举了一个经典案例。即在1949年6月份前后，毛泽东总结出解放战争胜利的三大法宝，第一大法宝就叫统一战线。统一战线用现在的说法就是一个朋友圈，即能够让朋友多多的、让对手（或敌人）少少的，并且力争所能的与更多朋友协作更好，形成共同的目标、共同的奋斗机制。
今天，房地产的“统一战线、朋友圈合作”的时机与土壤都形成了。
其一、今天还活着还想发展的房企都不算小企业。即使百亿级房企，虽然相对行业内几千亿相比还是中小房企，但相对大部分制造业、工业企业，已经是巨无霸企业。而且当下很多活下来的房企，大多都有一技之长。
其二、今天房地产最关键在后端做好产品服务外，在前端如何获取土地资源，如何实现各种资源的整合，成为中小房企发展的关键战略。
在这样一个背景下，拒绝单打独斗，建立企业联盟，整合联盟朋友圈资源和能力，放弃小纠纷，实现大利益，实现1+1大于2的大格局，把合作的蛋糕做大做强，这样比自己单打独斗更有战斗力，且收益能更丰厚。
据悉，大唐地产在全国化扩张和长三角闪电扩张时，就与30强房企一半都在采取“朋友圈联盟战略”，效果显著。
仅仅1年时间，大唐地产就进入7个地级市，落地16个项目，撬动超200亿货值，如今整个长三角区域总货值已经占据集团比重接近30%，未来将成为除了广西区域、海西区域之外集团发展的重要增长极。
吴迪强调：“中型房企未来只有积极地参与或建立强大的联盟（朋友圈），才能在新的竞争环境中寻求可持续发展之机。”
朋友圈战略是一种合作战略。
但在中国，一个“合”字最难写。
那么，怎么经营好朋友圈？这是一个非常关键的问题。
对此，吴迪强调“要立足做一个友好型平台化的朋友圈，开放包容，全面灵活，合作共赢。”
首先，所谓友好型，就是朋友之间的信义，互相理解，友好为先。
如何做到？平等合作是第一步。而什么叫平等？的确可能立场不同，公司不同，认知会有大不同。但在大唐地产，内部有一个独特的做法。
即“合同交换”法则——即彼此都签甲乙方合作合同的情况下，你能不能把甲乙方的合同调过来给对方，如果能做到这个就是平等。其次平台型是指整体互相间利益共享机制、协同分工机制。
第二，顶层是共赢思维。
即合作最高目的或是首要目的是把项目蛋糕本身做大做强，让项目赚钱，而不是股东利益或是单一方股东利益最大化。
朋友圈战略本身是一种合作战略，是一种共同集合双方或多方优势，把蛋糕做大做强，这是最高目标。凡是遇到合作分歧或是利益点争持，双方都以此为取舍原则。
第三，优势互补，这里不是优势简单的加法，而是互补后的“乘法效应”。
吴迪强调：“比如有的企业可能生产管理做得好，有的企业狼性十足，销售强；有的企业报建做得快，有的企业周转快……如此以来，房企合作真正发挥彼此优势，并力求把彼此优势做最好的激活和结合，衍生出乘法效应。”
第四是灵活合作。
即灵活合作实际上是让你的企业团队具有“柔性”能力，不能过于硬套刚性原则，能够因时因地去灵活合作。
比如A房企可能销售能力强，但是A跟B合作的项目刚好在B已开发的项目隔壁，如果是这样情况，合作项目就不要硬要A销售队伍上阵，你完全可以放心给B已经在开发项目的隔壁再继续做它的销售，事实上它都回归到共赢，回归到项目价值最大化。
在以上四大基础上合作，大唐地产希望友好型平台化的朋友圈合作也秉承“长期主义”！
即合作双方经过一次合作后，效果良好，大家也建立起彼此信任度，就应该让它有长尾效应，即努力把第一个合作做好之后，双方信任感更强，而后就可以让它变成一种友好双赢模式，从1个到多个，从点到面，用更多项目合作发展下去，这种做法效率会很高，效益会很大。
首次合作就是一次大磨合，是“从0到1”；
而磨合好后，就进入“从1到N”的加速期。
在这个过程中，大唐地产始终强调真诚。
即真诚是双方都是为了把项目做好，在这个过程之上把一些具体合作中的不和谐声音、非正常现象消除、规范起来，逐步提高层次和格局，最终使得合作、朋友圈能够形成一定的规范和原则，持续合作。
当然，吴迪也强调友好型平台化朋友圈合作的再升级。
即如果能在这个项目合作基础上，继续壮大朋友圈圈层，展开跨界合作，比如与科技的合作，产业的合作……如果在此基础之上还能建立起生态系统，实现迭代升级，那友好型平台化的朋友圈战略将是中型房企长期发展的巨大福音。
2020年，大唐地产迅速在兵家必争的长三角站稳脚跟，并储备可观的土地，便是其践行的友好型平台化朋友圈战略的实践成果。
面对未来，作为中型房企大唐地产在香港上市后并没有一味跑马圈地，而是打造了更长远、更稳健、更高质量的发展观。对此吴迪总结为两点。
其一，大唐地产不会单纯看规模，更核心靠质量、看竞争力。尤其是竞争力要紧扣在“以客户为中心”的产品与服务竞争力，同时加强精细化管理。
其二，类似成熟行业家电几十年发展，都是从几百家企业竞争到几十家再到十几家，如今只剩下几家巨头在竞争。未来中国房地产也会加速走向巨头寡头化时代，而在这个过程中，大唐地产除了强化自身战略与管理内功外，推行“友好型平台化战略”，积极地建立强大的联盟（朋友圈），将是在新的竞争环境中寻求可持续发展之机的关键战略。
地产总裁参考
聚焦中国地产30强之变