人找对了，管理就没那么复杂了
小海按：只有用动态的、变化发展的眼光看市场，才能真正了解这个商业社会，找到变化中底层的规律。
作者 | 百森X欧赛斯
来源 | 笔记侠（ID：Notesman）
商业思维
新商业文明的底层逻辑是什么？
新商业领袖把握确定性增长动作是什么？
一、从前IT时代，到IT时代，
再到DT时代
商业的边界和规则一直在不断被重塑。
任何商业行为，从短期看是“达成交易”，中期看是“引爆增长”，长期看是“可持续发展”。企业经营的难题在于不同时代，企业所面临的具体商业边界和规则一直在不断被重塑。
能否及时识别这些变化，并把握变化中的关键因素，便是商人、企业家以及商业领袖的根本区别了。
前30年，商业运作的边界和规则如何呢？
根据技术力量对商业边界和规则的重塑，我们将过去30年划分为三个阶段：
前IT时代：1990-2010年，商业交易以线下交易为主；
IT时代：2010-2018年，线上交易成为常态；线上传播通道与线下营销渠道边界趋向弥合；
DT-DI时代：2019年以后，混合交易模式，触点即交易场景。
30年来，技术力量对商业的重塑，从交易场景开始。交易场景的变化牵引了其他要素的变化。我们总结如下：
1.前IT时代
交易场景以线下为主，客户在购买的瞬间，客户对具体产品的价值判断是首要的标准；客户在购买的瞬间，需要在自我心智中扫描哪个品牌才是自己的首选，即品牌触达到产品成交中间有足够的一段时间距离；这个微观交易场景的重点在于客户“所见≠所得”。
在这种前提下，品牌做营销，需要满足三个条件：
① 品牌具有资产性。在交易场景中，消费者要在心智中，对品牌的知名度、美誉度等形成足够的认知，即品牌资产；
② 品牌具有排他性。这种认知具有排他性，必须能够在终端的各种“噪声”干扰中，依然是消费者的选择。
这个阶段品牌排他性的有效性还表现在，品牌价值+产品价值＞竞品品牌价值+产品价值。如果竞品虽然在品牌价值中表现不突出，但是产品价值表现明显，依然无法阻止消费者选择竞品。
③ 品牌需要具有强忠诚度。需要经得住时间的洗刷，在消费者选择的一刹那，提供足够的信任支持，促进交易达成。
这个时期，企业的常规动作有三个：
广告轰炸（品牌的资产性和强忠诚度需求决定）；
线下渠道深度分销；
终端陈列引爆。
在这个阶段，“品牌资产”成为一个重要的概念，而后来随着IT技术的进一步深化，新的交易场景不断产生，新的品类不断分化，品牌资产优势越来越被新锐品牌打破。商业就进入下一个时代了。
2.IT时代
2010-2018年，线上交易成为常态；线上传播通道与线下营销渠道边界趋向弥合；在线上这个微观交易场景中，产品价值感知主要通过品牌价值的呈现来感知，如电商里面的宝贝详情页，产品介绍，品牌介绍等。
这个微观场景的重点在于“所见即所得”。
2010年，小米在论坛里以粉丝需求为中心开启手机定制，此事可以看成是IT时代的开始；在这个时代，交易的完成已经不需要马上看到产品，客户可以根据图片、视频等决定交易行为，所见即所得。
这个时代，粉丝运营成为一种新的营销方式。
这个时期，企业的常规动作有三个：
品牌引擎驱动；
线下全渠道深度分销；
线上深度粉销。
3.DT-DI时代
2019年以后，混合交易模式，触点即交易场景。
其中DT（DigitalTechnology）时代，主要指当下商业运作是以数据为基础，商业的决策是有人脑和“云”脑结合，形成人的战略决策以及及时化的营销自动化；随着AI技术的成熟，终端场景即成交界面，交易的模式将彻底数字化。
数字化时代，对交易场景又进行了新的格式化。可以总结为“所想即所显”。5G+云+AI技术可以让人的任何触网行为和想法都变成商业潜在机会而被相关软件所捕捉。
当下，作为消费者的一个体会就是，随便搜索一个产品，后面就会有一系列相应购买推送链接。
当下，作为企业运营需要“以用户为中心、用户深度经营”，随着大流量时代的结束，存量里找增量，存量里面找新量，成为发展的新方向。
这个时期，企业的常规动作有三个：
品牌人格化；（品牌需要变得像人一样懂得客户需求）
线下全渠道的产品铺设+线上全链路的产品在线化；（品牌需要无处不在）
用户深度运营。（存量里找增量，存量里面找新量）
二、商业抓手：
从产品到渠道，到品牌，到超级品牌
商业制胜的抓手一直在变化。
1.前IT时代：商业制胜的抓手即渠道
这个时代做好生意的核心抓手就是渠道。无论是娃哈哈的联销体，还是华润涂料在全国的迅速扩张。都是依靠渠道的力量。
以华润为例：
华润从92年开始推行区域独家代理制。因此，90年代的华润在渠道建设上的主要工作就是全力帮助经销商的自我快速成长。
而对于经销商来说，自己越强或者区域越大，自然就代表着能从上游的华润和下游的市场中获得更多的收益。如此供需一结合，华润便很自然地形成了金字塔式的大区域独家代理制。
据行业人士黄少东2010年撰文表示，概括来说，华润的渠道成长历程大致经历了如下五个时期：
渠道红利期随着网络特别移动互联网的普及而趋微。
2.IT时代：商业制胜的抓手即品牌
这个时期的典型品牌突围故事，以江小白为例。唯一一款在年轻人群中引爆的白酒品牌。他是如何做到的呢？
首先，从品牌视角来看，这是一个用新品牌开创新品类的经典案例。
江小白将产品定位为80、90一代的都市白领、青年群体，产品定位非常清晰，为年轻人量身打造轻口味纯高粱酒。
靠精准定位市场和用户，通过产品创新和社会化营销，用了短短一年时间，就在白酒市场上赢得一席之地，在“三小”领域（小品类，小市场，小众人群）中培养出一个小众畅销品牌。
在年轻消费者心中形成了一套品牌逻辑：江小白=8090=情绪化酒精饮料，占领了80/90后的消费心智。
其次，聚焦场景，反向打磨产品。
最后通过互联网思维的品牌+，开展互动营销，占领消费者心智。
在这个经典案例中，我们可以明显看出，原有前IT时代商业运行的逻辑是做好产品，然后通过渠道卖出去。IT时代的运行逻辑是，找到市场缺口--找到原点人群、细分场景--做品牌定位+品牌表现--优化产品--做好营销。
3.DT-DI时代：商业制胜的抓手即超级品牌
IT时代的运行逻辑是，找到市场缺口--找到原点人群、细分场景--做品牌定位+品牌表现--优化产品--做好营销。
DT-DI时代的运行逻辑是，公域触点布局--共域流量--私域流量--转化--裂变、留存。
商业制胜的抓手即超级品牌，超级品牌意味着品牌必须在每个可商业化细分场景“无处不在”。而超级品牌的主要作用已经不再限于占领消费者心智，而是触达即转化，触达即下单，成为品牌发展的真正引擎，一个全新的引擎。
（欧赛斯超级品牌新引擎运营全图）
消费端，随着95后新消费的崛起；供应端，随着5G技术的普遍应用，这一趋势变得越来越明显。
章节小结：
① 中国广阔的地域和多样的基础设施决定了，中国商业运营模式的多样性。我们清晰看到以上几种情况是并行存在的。商业世界并非线性，而是一个动态的超复杂，巨系统（钱学森语）。
② 新商业领袖往往是看清新商业边界，深刻洞察新商业本质，同时按照新的商业规则做事的一批人。
③ 新商业领袖就是在复杂的不确定性中，寻找确定性增长因素的一群人。
三、组织管理：
从监督、管理到战略管理
西方管理学，从具体的基层管理单元出发，从管理“事”到管理“人心”；逐步过渡到组织整体思考、社会系统思考、产业系统思考，最后到战略管理，如何协调组织与战略，内部与外部。如何加强信息工作。如何把“效率与效果”结合起来。
每次理论的转变都是建立在对前面理论的反思，否定与否定之否定基础上。
把西方百年的管理思想梳理下来，就是三个基本假设，“经济人假设”、“社会人假设”和“组织与战略假设”，引申出来三种基本管理思想，即监督、管理和战略管理。
1.近代管理阶段
管理（“经济人”基本假设+小公司形态）=以“监督”为核心抓手
从“经济人”出发，对具体的基层管理提出科学管理理论思路。韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱；三者构成了基本的微观管理框架。
① 泰罗(F.W.Taylor)科学管理之父
科学管理的中心问题是提高生产率。
主要方法：配备“第一流的工人”，掌握标准化操作方法；采取“有差别的计件工资制”；雇佣双方进行“心理革命”，变对抗为信任；实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。
局限或不足：劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件；把人当“经济人”；局限于基层管理。
② 法约尔(H.Fayol)管理理论之父
企业经营活动有六项不同活动，称为六大经营职能。即：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。系统地总结了企业管理的14项原则。
贡献：为科学管理提供了一套科学的理论框架；重视对组织理论的研究。重视管理者的素质与训练。法约尔为管理教育提供了理论依据，弥补了泰勒的不足。
局限或不足：原则不够精炼。
③ 马克斯·韦伯(M.Weber)组织理论之父
其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期；主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”（传统金字塔体系）。
2.现代管理阶段
管理（“社会人”基本假设+中型公司形态）=以“管理”为核心抓手
从以下三个代表人物的核心思想可以看出。
① 马斯洛(A.H.Maslou)需求层次理论的代表人物
需求层次理论：人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次。
主要著作：《激励与个性》
② 赫次伯格(F.Herzberg)双因素理论的代表人物
双因素理论：影响人员行为绩效的因素分为“保健因素”与“激励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因素，后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素。
主要著作：《激励因素》
③ 欧内斯特·戴尔经验主义学派的代表人物之一
经验主义学派认为，企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。
3.后现代管理阶段
管理（“组织与战略”基本假设+大型公司形态）=以“战略管理”为核心抓手
这一阶段的管理理论主要从大型公司的问题和矛盾出发提出解决方案，不在以单个的“人”为管理基本单位，而是以“组织与战略”为基本思考单位，基本抓手则是以“战略管理”为抓手，系统化解决组织发展问题。
① 迈克尔∙波特(MichaelE.Porter)战略管理专家
他对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，提出了分析产业环境的结构化方法——“五种竞争力模型”，并在《竞争战略》一书中，提出三种通用战略：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。
② 迈克尔·哈默(M-Hammer)博士与詹姆斯·昌佩(J-Champy)企业再造理论专家
《再造企业——管理革命的宣言书》（1993年）一书中正式提出了企业再造理论。
企业再造是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”。
企业再造流程的过程：诊断原有流程；选择需要再造的流程；了解准备再造的流程；重新设计企业流程。
③ 彼得·圣吉(PeterM.Senge)学习型组织理论创始人
他认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
彼得·圣吉提出的五项修炼是：追求自我超越；改善心智模式；建立共同远景目标；开展团队学习；锻炼系统思考能力。
这一阶段形成的战略管理思想，主要有以下特点：
强调系统化，从整体角度来认识问题；
重视人的成长；
重视“非正式组织”；
广泛运用先进的管理理论和方法；
加强信息工作；
把“效率与效果”结合起来，两者有机结合，即绩效；
强调“预见”能力；
强调不断创新；
强调权力集中。
章节小结：
西方管理理论深深扎根于西方企业实践。从宏观来说，基本经历了三个大的阶段，组织管理核心抓手就是从监督、管理到组织战略。
四、组织管理之中国新贡献
近年来，华为成了中国企业管理的一个绕不过的热点。那么，华为的成功对于广大中国企业的发展有哪些借鉴呢？
冉涛先生从商业洞察与企业管理中深度提炼，总结为三大管理法则：
1.扭转危机的灰度法则
一个清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的。
企业想要获得突破性的发展，就必须在战略上提前布局，而战略方向在起初阶段往往是不清晰的、是难以被大多数人所理解的，这就需要企业领头人具备穿透当下的眼光，并付诸行动提前做好战略投入。
机会留给有准备的人，提前行动才能在风口来临时抓住机会，一飞冲天。
战略这件事说起来复杂，其实核心是两个词：
第一个是聚焦，企业要找到发展的核心点以及核心竞争力，要集中力量打透，而不是到处是机会，什么都想抓；
第二个是如何花钱，因为只有花对了钱，才能形成企业长期的核心竞争力。所以企业把钱投入在哪些方面，就会得到怎样的结果，所谓种瓜得瓜、种豆得豆。
2.应对危机的永恒法则
企业的发展必然面对各种不确定因素的影响，而企业管理的意义就在于通过确定性的管理动作，尽可能地把风险管控住。
而其中最难的是对人的管理，怎么找到合适的人，人找对了，管理就没那么复杂了。那么如何选对人呢？
企业需要一套行之有效的人才标准。百森借鉴华为的人才选拔标准，制定了“44531”的人才模型，帮助企业用确定性的人才去支撑确定性的结构。
即管理者的四层站位、四项管理能力、领军人才五项素质、三种人才类型、一张人才地图，通过这“44531”的人才梳理与评价，企业中哪些人可用、哪些人不可用、不同的人该如何用？在人才地图上就一目了然了。
3.战胜危机的根本法则
管住人性的恶是善的制度，信心比黄金更重要！一切危机的根源就在于人性，如何洞察人性，构建企业与员工共同发展的命运共同体，是企业发展的一个重要课题。
员工到企业里就是为了“升官发财”的，这是无法回避的问题，因此企业家的责任就是要带着员工过上好日子。
我们不反对员工赚钱，而是要反对员工躺着赚钱。让员工主观上为自己而奋斗，客观上为企业而奋斗，采用四步分钱的方式，让员工与企业成为利益共同体、命运共同体。
通过客观的价值评价去兑现员工的贡献，让奋斗者得到应有的回报，拉开差距，导向冲锋。
五、新商业文明呼唤新商业领袖
过去100年，各种不确定的现象层出不穷，成功背后的底层逻辑往往一致！
① 技术对社会影响层面：从前IT时代，到IT时代，到DT时代
② 商业抓手：从产品到渠道，到品牌，到超级品牌
③ 组织管理：从监督、管理到战略管理
④ 组织管理之中国新贡献：赋能型管理&灰度管理
未来是一个全新的，以数字化为基础的新商业文明时代。未来意味着各种不确定性，不确定性是新商业领袖的产床。
End
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