品质 | 饭店“裸”奔，开放宾客看不到的“禁区”
步入一家五星级酒店，气派的大堂、豪华的客房、精美的菜肴、功能完备的娱乐和服务设施，还有处处可见的优雅服务......但很少有酒店乐意展示它们的后台运作管理。对于宾客和同行而言，酒店的后台区域是“禁区”，有“秘密”。翻阅过很多饭店管理专家的专著和文章，也很少看到酒店后台管理的论述。大约20年前，中国酒店管理专家王大悟先生曾参观过上海静安希尔顿酒店，对希尔顿酒店的垃圾桶管理、食品储藏库管理大加赞扬，并指出“严格的后台管理造就了前台的优质服务”。
2016年9月，举世瞩目的G20杭州峰会召开。杭州雷迪森铂丽大饭店作为境外注册媒体指定接待酒店，被列入重点提升行列，政府对酒店后台区域的清洁卫生的要求达到世界顶级标准，而杭州雷迪森铂丽大饭店正在进行的“整理到位”工作让酒店在频繁的检查中轻松过关。早在8年前，江苏天目湖宾馆就因“5S”工作开展出色、注重全面品质提升而在业内闻名，2016年初，江苏天目湖宾馆升级“5S”，导入“4D”，将后台精细化管理再度提升。6月份，酒店先后组织多批次基层管理人员和骨干员工去江苏天目湖宾馆参观考察、求经问道，意在导入一流的前后台品质同质化管理体系，以开放宾客看不到的“禁区”。经过800多名员工5个月的培训、整理、设计、整改，杭州雷迪森铂丽大饭店终于将“前后台品质同质化管理体系”落地生根。
雷迪森铂丽的“前后台品质同质化管理体系”落地后，行业内掀起参观学习的热潮，大批参观考察的同行和宾客表示，这一管理实践实现了酒店前后台品质的统一，使各岗位的操作有依有据、物品存放井然有序、物资配备更趋科学合理、卫生质量大幅改善，有效提升了工作效率、提高了物资利用率，节约了库存空间，降低了各项成本支出，提升了酒店综合效益。著名作家冰心说过：“成功的花，人们只惊慕她现时的明艳！然而当初她的芽儿，浸透奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的血雨。”雷迪森铂丽大饭店现将这一成功的管理实践总结归纳，与同行共勉。
【一】决心是前提
世上所有的优秀管理范例，都具备一个共同的基本起点：决策者的决心。这是所有优秀管理行为和结果的出发点，是最重要的源头，是成功的动因。非常事，有非常人；非常人，有非常心。杭州雷迪森铂丽大饭店的总经理郭建华曾说过，“前后台品质同质化管理体系”的工程不亚于一家五星级酒店的开业筹备工作量，其纷繁复杂程度可想而之。杭州雷迪森铂丽大饭店是典型的会议商务型酒店，总建筑面积8.5万平方米，拥有4个餐厅、11个宴会厅、7个厨房、1个总仓、5个二级仓库，数千个种类的物品需要整理归类，开展如此庞大的工程，没有决策者的雄心和魄力绝对不会有结果。总经理郭建华下定决心之后，首先带领中层管理团队到江苏天目湖宾馆考察学习，并召开会议讨论分析、消除顾虑、统一思想、坚定信心。随后安排基层管理人员和骨干员工分批考察学习，让基层管理人员了解这项工作，有兴趣执行这项工作。
【二】过程是关键
铂丽的管理哲学，向来倡导“充分授权，结果导向”，营造“身体可以累，心不可累”的管理氛围，集团董事长和酒店总经理注重设定目标，在信任和宽松的氛围中向结果要效益。然而，“前后台品质同质化管理体系”的工作不同于常规的酒店管理，几乎所有员工包括管理人员都没有相关管理和工作经验，这是一场全员的攻坚战，考验着每一个人的神经，这一个系统的工作千头万绪，涉及800多名员工、数千种物品，每个过程的环节都十分必要，环环相扣，执行的过程是关键中的关键，一个环节脱节，会影响整体的推进。总体而言，整个过程主要分四大环节。
1、全人员培训
多年前，中国的很多酒店就开始开展“5S”的工作，但开展了很久，总是事倍功半，难以达到令人满意的效果，多数更是不了了之，其中很大一个原因，就是没有开展执行力培训、团队凝聚力培训以及相关工作如何开展的培训。杭州雷迪森铂丽大饭店与中成伟业酒店管理教育集团合作，先后开展了全员封闭式团队凝聚力培训、执行力培训、4D操作培训，形式丰富、效果显著的独特而又专业的培训为员工统一思想、激情调动、了解过程奠定了扎实的基础。“千里之行，始于足下”，可以说，没有这些培训，就没有全体员工冲天的干劲和“不抛弃，不放弃”的精神，也就不会有操作过程中的顺利进展。
2、全区域责任
责任到人是第二个步骤。有些酒店开展“5S”、“4D”仅限于厨房区域，而杭州雷迪森铂丽大饭店是整个酒店全面铺开，从餐厅厨房到员工厨房、从总仓到二级库、从员工更衣室到员工通道、从空调机房到配电房、从棉织品间到员工操作间、从房务中心到行李房、从预订中心到办公室，角角落落一个不少。酒店中高层管理人员当着全体员工的面缴纳5000元-20000元不等的保证金，并签署承诺书，不完成工作绝不退还。随后，酒店成立领导小组，由酒店总经理亲自挂帅，各部门成立执行小组，由各部门总监、经理负责，责任层层分解。最后做到所有区域落实责任，每个班组有责任人，每个区域有责任人，每一样物品都有“家长”，同时还出台了激励措施和惩罚条例。
3、全酒店整理
责任到人之后就是最重要的环节，即“整理到位”。“整理到位”是最辛苦最重要的环节，需要分区、分类、分层、分颜色，需要定名、定量、定位、定向、定流线。餐饮部第一阶段就整理出1845个品种，房务部整理出458个品种，工程部梳理出262个品种，涉及固定资产、低值易耗品、消耗品、印刷品。整理出来只是这个阶段的第一步，每个种类的物品都要有名有姓，都要有“家”可归，都要有序摆放，都要规定最高存量和最低存量。最后于酒店设计部门一起确定材质、规格、颜色，双方确认之后安排排版设计，再次确认之后交付制作。同步进行的还有制度墙、流程墙、文化墙、荣誉墙内容的梳理和排版设计。采购部根据各部门需求，采购区域统一的物品收纳箱、储物柜、红黄标线；工程部制作工具上墙金属板，整理各区域线路，制定节能降耗方案。整理和调整的过程整整用了三个月时间，凝聚了数百名员工无数的心血和汗水。11月底，这项工作通过了专家的顺利验收，铂丽员工打了一场持久的攻坚胜仗。
4、四字诀执行
优秀的管理团队都以高效的执行力为支撑。很多人认为执行是一种细节性的工作，是员工的任务，其实不然，执行是管理人员最重要的工作，如此庞大的工作量，如果没有强有效的执行，很容易“夭折”。经历这一管理实践，铂丽提高执行力有自己的经验，最直接有效的就是充分运用执行四字诀：“盯”、“粘”、“钻”、“狠”。
（一）盯——锁定结果，限定时间
对于雷迪森铂丽来说，完成“前后台品质同质化管理体系”是一个个卓有成效的结果汇合而成，需要的是一个个结果交融渗合而成的大结果，而这些结果是每一个管理人员带动员工共同创造的，没有结果，企业将不会有发展。所以作为管理层，必定要将提供结果放在首位，在为下属分配具体工作任务时，首先用“盯”字诀锁定结果，以提供结果为完成任务的标准，并且限定完成时间，讲明约束条件和验收标准，然后紧盯结果目标，鼎力执行。对于经理人自己，把精力集中到几个主要目标上是最有效的资源利用方式，必须为自己的团队设定条理清晰又比较现实的目标，而不是好高骛远。
（二）粘——粘住任务，跟进过程
任务传达之后就需要管理者运用“粘”字诀，做好监督和跟进工作。例如，部门分配的工作任务由文员设计专门表格全程跟进，每日跟进后填写，已完成的注明完成情况，未完成的注明进展情况以及需要协调的事项，并将执行跟进表上墙，由全员监督。与此同时，部门负责人还要有选择性地参与执行过程，向执行者提出具体而有用的意见；发现不足，要及时指出，举出具体的例子，告诉他如何改进；发现出色之处，就进行表扬和激励。除了这些之外，前后台品质同质化管理实践过程中还专门安排了管理专员，以督导各区域工作进展，酒店层面每周一、三、五的晚上召开专题会议，跟进进度，解决难题。
（三）钻——钻进工作，专注用心
工作任务有了专人跟进，并不意味着部门可以高枕无忧，还要选择重点、难点工作进行监督、指导和协助，带动执行者钻进工作，共同研究工作的方法、效率乃至更贴合酒店实际的创新与改良等等，培养勇于怀疑，善于改进，长于创新的好习惯，像经营企业一样经营自我的工作，不但要去掉不良思维和习惯，还要汲取管理者和周围同事的优质资源来支持自己的工作。
（四）狠——当机立断，奖罚分明
当执行完毕或到期未完成任务时，区域负责人就必须“狠”起来，对结果进行客观评判，舍得奖，也勇于罚，真正做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个部门、整个班组。然而，奖、罚不单单是物质上的，更多的是与荣誉和评优、职业生涯发展挂钩，比如管家部、餐饮部就为各班组制定执行力评分标准，作为先进个人、优秀班组、集团劳模的评选和接班人计划筛选的依据之一，在很大程度上调动了各班组的工作激情，厨房班组更是率先完成了工作任务，让自己的区域成为各班组学习的楷模。对于执行能力差，又无潜力可挖掘的员工，要“狠”到炒鱿鱼的地步，绝不可姑息迁就。
“狠”字诀的运用还体现在严于律己、善于自控上。有时候，工作很疲劳了，但任务还没完成，就要完成任务再下班；有时候与上下级或其他同事发生矛盾，要主动化解，必要时做出让步和牺牲；有时候遇到难题，应主动寻求解决方法，而不是束之高阁，听之任之。努力做好自我把控，对领导和团队分配的任务不折不扣的执行，让事情到我为止，即便不能彻底解决，也要有个解决的建议方案和勇于面对的心。
【三】保持是核心
“前后台品质同质化管理体系”的落地，只是万里长征的第一步，所谓“打天下容易，坐天下难”，保持并不断完善才是核心。中国饭店管理专家、浙江大学教授邹益民先生在参观完酒店的后台区域后表示：“要保持'前后台品质同质化管理体系’，必须树立系统观念，培养员工的文明习惯和酒店观念，实施全员、全过程和全方位的控制，要注意硬件设施的建设和完善，更要重视智力投资，抓好软件建设，各级饭店管理人员要齐抓共管，各部门相互协作，互相配合，全体员工立足本职，共同努力”。
文明习惯并非一朝一夕能养成，酒店行业的主观努力在员工文明素质的提升上有着举足轻重的作用，酒店需要通过培训、考察学习、严格的管理制度和领导以身作则等形式尽最大努力来提高员工素质。酒店作为中国对外开放的重要“窗口”，必须有意识地率先提高文明素质，促进并带动社会文明素质的提高，雷迪森铂丽大饭店聘请具有日本酒店18年工作经验的蒋为广先生开展高级宴会服务师就是努力的具体工作之一，两个月的培训已经明显改变了那些高宴学员的言行举止和仪容仪表。从严格、科学的后台管理来培养员工的酒店人的习惯、素养和观念、意识，这才是前后台品质同质化管理的长治久安之道，脱离了这一根本，所谓的前后台品质同质化管理只能是昙花一现。
日本酒店的“5S”已积淀了几十年、上百年，其保持压根不需要检查督导。经过长期的培训与培养，已潜移默化形成习惯，融入血液，深入骨髓，其根本在于酒店的意识、素养和观念。酒店管理积淀到一定程度，无论什么人员更替变化，服务管理模式始终如一，原因在于员工们遵循的是“酒店之法”，而不是某个人的指令，员工习惯成自然的按程序、按规定去管理、工作和服务。
后台区域管理不好的酒店未必管不好前台，而后台管理精细的酒店一定能更好的管好前台。期待雷迪森铂丽的管理实践能为同行带来启发，期待能与同行共同交流共同进步，让越来越多的高星级酒店开放宾客看不到的“禁区”，更快更好的与国际化酒店业接轨。