快递，也需要上帝视角
前言：
什么是上帝视角？上帝视角就是叙述视角中，第三人称视角（第三人称叙述）的别称。
第三人称叙述者如同无所不知的上帝，能够以非现实的方式不受限制的描述任何事物。如在同一地点的不同时间点展开叙述，或是多个角色的心声交替出现。这种叙述方式由于没有视角限制，又称上帝视角。
简单的讲，一个层次的问题，很难靠这一层次的思考来解决。上帝视角的思维已经超越这一层次，站在更高的多层次解决问题。
例如：网点公司在经营过程中，派费与政策解决不盈利问题，就要依靠末端模式与共配去解决。网点没有市场容量和规模效应，就要依靠自建电商与仓储园区引进客户去解决问题。
从以上多角度思维模式展开解决问题的答案，就会得到不同的结果。
例如：很多人会说做园区不赚钱，园区的规模不一定非得去租厂房，需要做的巨大，难道就不可以直接补贴房租给客户形成挂名园区，或者是本品牌政策产生的利润空间不够，能不能引进同行政策来降低部分成本，产生利润，比如某通成本2.5元，快递费2.5元，利润为零，为什么不能用极兔1.5元的成本产生1元利润来平衡，因此，网点经营从来都是视角问题。
下面，就网点视角问题作三个分享。
PART
01
薪酬中的视角问题
引导文：某网点公司操作薪酬管理设计如下.，早班进港操作成本，基础分为2积分，指早班分拣操作部每月的工资之和，计算公式为当月付出工资之和/当月进港票数，早上分拣工资现在为6.2分/票，这标准还是18年制定的标准，因为当时基数小，根据快件的自然增长率，现在已经不能适应该标准了，成本需控制在5-5.2分以内，5.2分钱/票为及格，成本每相差1厘钱为正负激励1积分。
晚班出港操作成本，基础分为3积分，指晚班分拣操作部每月的工资之和，计算公式为当月付出工资之和/当月出港票数，成本需控制在8分以内，7-8分钱/票为合格，成本每相差1厘钱为正负激励1积分。
干线运输成本和中转装卸费用，基础分为10积分，计算公式为当月支付的费用/当月进港签收票数，3-8月份为0.13-0.14元/票为合格，9-2月份0.15-0.16元/票为合格，成本每相差1厘钱为正负激励1积分。
以上薪酬方案看上去没什么问题，问题是进港0.052元加上出港0.08元后再加上0.15元干线成本，综合0.282元，如果加上罚款单票成本，其他隐性成本，成本接近0.3～0.35元。
评语：该网点操作运营成本0.3元，仍然没有包含场地成本，水电，固定资产折旧成本等等，那么，由此得出该网点进出港操作是分离的，应该说该网点在操作人员正式工与临时工的比例和班次运用上存在问题，然后，在自动化设备投入与人员结合运用上存在问题，最后，该网点在干线频次和车辆车型运用上存在问题，因为，该网点操作成本已经达到了0.132元，车线成本0.15元，即使是路程300公里，该网点操作运营成本0.3元，仍然是压力山大。
PART
02
市场中的视角问题
引导文：大多数网点公司老板已经没有耐心去研究市场，更多的关注在于同行的快递费价格战与己方的政策。
例如：某网点公司同行的政策3公斤以内拉均重0.8公斤，中转成本0.6元。卖面单2.43元，内部成本0.4元，综合2.83元，激励返点0.8元，实际发货成本2.03元，关键是市场上快递费价格在2.2元。
该网点公司的政策3公斤以内拉均重同样是1公斤，中转成本0.8元。卖面单2.45元，内部成本0.4元，综合2.85元，激励返点0.8元，实际发货成本2.05元，市场上快递费价格同样在2.2元。
从以上两种政策比转，该网点公司中转成本比同行高0.2元，但是拉均重比同行宽0.2公斤，实际两家的成本是持平的，但是，在市场上的价格战竞争力却完全不同，同行的优势在续重上，该网点的优势在首重上，结果是同行营销导向着重点在小件上，该网点着重点在大货上。
可是，问题来了，市场上的小件货价格普遍很低，大货的价格相对较高，该网点与同行展开价格战时，几乎是压着同行打，为什么，原因很简单，该网点拉均重1公斤虽然说中转费较高，但是，拉均重的宽幅更适合客户的均重占比。
评语：该网点公司的优势就在拉均重1公斤上面产生的利润，因为，同行超过0.8公司以上就要付出0.12元的中转成本，因此，该网点在成本上可以对单个客户压低至2元，结果是获得再次发动价格战的优势。
在市场竞争中，分析政策构成非常重要，如果该网点只看0.8元的中转成本，市场竞争是很难展开的，如果涉及到拉均重，那么25%的体量价格仍然可以压低至1.8元，公司仍然具备50%的体量产生0.2元的空间优势。
PART
03
模式中的视角问题
引导文：模式是主体行为的一般方式，包括科学实验模式、经济发展模式、企业盈利模式等，是理论和实践之间的中介环节，具有一般性、简单性、重复性、结构性、稳定性、可操作性的特征。模式在实际运用中必须结合具体情况，实现一般性和特殊性的衔接并根据实际情况的变化随时调整要素与结构才有可操作性。
模式讲简单了，就是不同的运作方式产生不同的结果，模式理念在以前的很多文章中都有分享，这里主要讲怎么去看待模式。
例如：某网点公司1万单进港件集中操作用工10人，整个流程由两辆干线车拉回，到网点卸车操作，操作8.00结束，派件员9.00出仓派件，看上去没有问题。
该网点自从派费降了以后，内部成本压力骤增，不知道该怎么办。
该网点老板为了压缩成本，决定让派件员参与进港操作，晚上发件用临时工，结果发现派件员根本就没有办法在早上6点钟上班，7.30分开始排件，后果是整体出仓时间延迟了30分钟，该网点不得不增加5个机动派件员，整体调整成本一分未减。
后来，该网点尝试在转运中心粗分成六个大区对应六个门店，二个派次装车改成四个派次，由三个操作工前置粗分，幸好转运中心来货时间跨度大，件量少，得以实施。
评语：该网点经过二频改四频，粗分六个大区包对应六个门店，减少了一次卸车过程，终于解决了操作工成本问题，而且，每个门店每频仅416票件，6个派件员仅69票件每频，轻松的被门店主管和门店客服搞定粗分，派件员减少了门店到公司的往返时间，反而每个门店节约了一个机动。
网点的模式视角也是改变成本的一种方法，不仅要考虑成本，也要考虑车型改变和时效节点，同时，也要考虑配套设施。
结语：
网点公司从视角去看成本变化需要经过多角度判断力，以上案例只是一种视角处理产生的模样参考，因此，很多思路需要网点公司自己去打开。
比如说转运中心怎么粗分，市场上怎么配比客户群解决拉均重问题，怎么判断操作运营模式问题，都需要静下心来去深究问题，这样才会一点一点省出钱来，所以，纠结于到件怎么办，扫派交接怎么办，都是点性视角大于面性视角的短视表现，因此，解决问题仍然要想办法。
