一文读懂华为企业管理四大法则（建议收藏）
说到企业文化，不少企业的老板十分推崇“狼性文化”，而且将其与华为联系到一起。（文末有赠书哦，大家记得划到最后哈~）
核心价值观对一个企业是非常重要的，因为它一些基本的理念会支撑很多制度，对员工的行为会产生很大的影响。
任正非认为，一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中去挖掘大油田、大森林、大煤矿。
由此，任正非表达了一个很深的感悟：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。
他告诫华为干部很多次：“华为公司未来能够给人类留下的东西，不是技术或者产品，而是华为的文化价值观。”
一个企业的核心价值观，包括一些高度浓缩的口号，如果它的背后没有故事，尤其没有挫折、走的弯路甚至是失败这些过程的话，就很难支撑在员工群体代代相传。
下面就让我们一起看看《华为销售法》作者李江讲述，华为价值观背后的故事。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”这句话深深印在每个华为人的脑海。
正如任正非所说：“不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。”他还说：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”
只有围着客户提供服务，为客户不断提供更好的产品和服务，企业的竞争力才会提升，才能建立企业的护城河。
企业不应从自身角度出发去想推出什么产品，而应推出客户需要的产品或者服务，要为客户创造价值，让客户更成功。
华为在企业文化的高度，要求每个员工以客户为中心，员工被明确告知，客户利益高于其他一切群体的利益。这可以说是华为的最高要求，是每个员工的行为准则，是每个新员工入职学习的第一课。
只有当员工把“以客户为中心”铭记在心，接纳“以客户为中心”的思想时，他才会为客户考虑每一个细节，让客户满意。
我曾接待一位法国客户，飞机晚点了，我在酒店大堂等他，从下午3点等到晚上9点多。客户抵达时虽然我已经很疲惫，但依然陪同他办完入住手续，并带他到当地景点吃饭，最后将其送回酒店。良好印象使得我们后面的谈判很顺利。
华为明确了自己的原则就是“以奋斗者为本”。对一家公司来说，员工不会100% 都是奋斗者，那么华为开宗明义：不是奋斗者就不为本。道理很简单，没有客户就没有企业，而没有员工去奋斗创造优质的产品、服务，又哪里会有客户。
为了服务好客户、赢得市场就必须有一批敢打敢拼的奋斗者，公司就必须把价值分配倾向给奋斗者，鼓励奋斗者不断涌现，而不是平均主义吃大锅饭，那样谁会去奋斗呢？
不奋斗，没有奋斗者，面临世界级的强敌，华为这样的弱小公司怎么会赢呢？为了活下去，公司必须“以奋斗者为本”。
员工知道公司“以奋斗者为本”，他就会放心成为奋斗者，敢打敢拼，愿意付出和奉献，因为他知道公司不会亏待他，这就是文化的力量。
华为的企业文化有著名的一句“胜则举杯相庆，败则拼死相救”， 源于曾国藩的湘军。这句话要求团队合作第一，一切行动为集体，要顾全大局，要求每一个人为团队而战，强调集体利益至上。
尤其是销售团队，外部强敌林立，自身相对弱小，更是需要团结作战，发挥集体的智慧和力量，才有可能活下来，才有可能取胜。
2005 年底，华为在马来西亚的开拓越来越顺利，团队已经发展到20 多人，总代理商的市场能力覆盖马来西亚全国，核心代理商有20 多家且正在不断壮大，项目也到了正常水平，每个马来西亚的销售经理手头都有几个项目。
印度代表处的发展则不理想，亚太区总裁要求我立刻前往印度，支持印度团队拓展印度市场。
我接到电话没有犹豫马上就回国办理印度签证。
到了印度，我给当地团队讲马来西亚的成功经验，按照相似的工作计划，发展总代理商，组织代理商招商会议，拜访当地核心代理商，拜访客户等。工作逐渐有了成果，发展了一批代理商，招聘人员也陆续到位，开始了项目运作，步入正常发展阶段。
华为的团队互相支援，全力以赴，凝聚力就是在这一场一场的恶仗中锤炼出来的。
华为没有舒适区，尤其是销售人员，面临的都是恶仗，都是艰难的任务，活下来不容易，所以要习惯面对困难，面对挑战。一代又一代的华为人就是这样成长起来的。
当初我接到亚太区的命令，奔赴印度，一下飞机，发现机场没有高速路，全是石子路，入住的酒店也是当地农村的一个很小的旅馆，生活条件很差，环境也非常糟糕，因此非常沮丧。
第一天早上，我昏昏沉沉睡到早上9:00 ，还没有起床。这时，电话响了，是亚太区总裁打过来的。接通电话之后，他非常严厉地问道：“干吗呢？起来了吗？见客户了吗？”我连忙起床，第一天就浑浑噩噩过去了。
第二天我还是睡到了9:00 。他的电话如期而至，伴随而来的是和第一天一样严厉的追问，我连忙起床。这一天，我开始进入工作状态，开始和团队一起联系客户。
第三天早上，我睡到8:50， 起床了。他依然给我打了电话，还是那三个问题。我说：“我起来了，今天约了和客户见面。”
“下午给我汇报情况！”
“好的。”
当时，我是非常不高兴的，觉得市场情况这么困难，事情都没有头绪，领导还给我这么大压力，一大早就打电话，说话这么严厉，真是不近人情。
后来，随着工作的开展，我逐渐想明白，这个事情不怪领导，是这个任务太难了，他不逼迫，我不可能做成。
我的领导也是教练，他的言传身教，教会了我如何管理团队、管理业务。他有管理经验，知道我刚刚到印度，会感到压力，会沮丧，所以他第二天早上9 点给我打电话就是看看我到底起床没有。连续3 天的“早起电话问候”就是逼我尽快进入工作状态。
然后从第四天开始，就改为下午打电话听我每天的工作进展，看看我的工作思路对不对，进展是否正常。后来就是一周沟通一次，过几个月以后改为在月度例会沟通工作。这个节奏就是他对我辅导的过程，看到我在慢慢进步，他就放手了。
华为是一所大学，我在实战中成长，也学会了如何监督员工的工作，推动员工进步，我也变成了那个打电话很严厉的人，变成了那个工作要求很严格、检查工作很细致的人，成为华为合格的干部。
华为团队的狼性和华为的高回报激励是分不开的。
华为对员工奖励的大度是广为人知的，华为员工有工资收入、年终奖以及股票收益。2019 年，公司全体员工的平均年收入在80 万元左右，这是业界的极高水平。
要打造狼性团队，就要给“狼”吃肉。如果给“狼”吃草，时间久了，“ 狼” 就在团队里消失了。同样， 如果让雷锋吃亏， 以后就不会有雷锋了，这是负向循环。
公司出现了雷锋就奖励他，树立标杆，雷锋有回报，大家都看得到，都会想当雷锋，就会有更多的雷锋涌现出来，这是正向循环。
我在咨询工作中，遇到的绝大多数公司对销售人员的激励政策都不到位，只是单方面希望员工有狼性，但是没有想过“狼”有没有肉吃，然后疑惑于“为什么我们的团队没有狼性”，问题就出在自己的激励政策上。
华为的企业文化值得其他企业认真研究、学习。
“以客户为中心”强调了所有人必须全心全意为客户着想，为客户服务，在文化的高度上引导每个人这么去做。
销售团队最看重的是团队配合，华为强调“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
销售有压力，有困难，面对困难怎么办，归根结底还是要让自己心理强大，意志坚定。华为强调每个人要进行心理建设，强调自己的主观能动性，告诉每个人“烧不死的鸟是凤凰”。现在火正在烧，要忍住，要坚持，会成功，会成为凤凰。
销售有困难，为了鼓励每个人奋斗，华为强调“以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”，让大家放心拼搏。
有一句话说核心价值观是企业的基石，是成功企业的文化基因，这个基因不是在企业的文字里，是在一代又一代员工的思想深处。
可能华为员工他们都说不清楚华为文化是什么，但是他们行为上都高度一致，都体现了这些导向，这是企业最需要的。
我们不需要在一个企业培养那么多文化教员，而是把企业文化作为一种基因，大家是代代相传，并且是在发展、在演进的，这可能是最好的状态。
《华为销售法》
简介：《华为销售法》华为的销售团队被誉为使命必达的“狼性团队”，销售额从15亿元到120亿元，再到9000亿元，华为销售团队一路拼杀，锻造了使命必达的狼性精神。
李江从一线员工做起，逐步成长为华为前数通产品线（华为 3com 公司）销售骨干，被国际部授予员工最高荣誉——金牌个人奖章。在《华为销售法》中，李江深度拆解了华为销售技能和工具，还原华为狼性销售养成，帮你提升销售战略、市场洞察、市场拓展、用户研究、销售线索、项目运作、销售管理等方面的能力。
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