郁亮内部讲话曝光：要么「做冠军」，要么「抄作业」

2024-05-07 14:51:42

郁亮，生于1965年，万科（000002）董事长。本文为2021年1月中旬内部发言。

在上午发言的时候，我谈了我们整个产品线和新的使命，包括首席客户官、好产品、好服务等。

新的使命需要我们不断定义这个行业。这是我们向冠军组织发展的根本需求，是我们在管理红利时代建立新的竞争优势的要求，也是我们从滞重下降到健康向上的基本要求。

同时，我提醒两点。

一，要长期坚持干脏活累活。

干别人不愿意干的活，最重要是坚持下去。

二，要坚持一盘棋。

不仅是BG、BU内一盘棋，也要做BG、BU间的一盘棋，最终做到产业链上的一盘棋。

把我们的合作伙伴变成好产品、好服务的一部分，可以让我们房子的客户参与到我们的产品和项目策划中来，也作为一盘棋。

所以，一盘棋是很广泛的概念。

我们鼓励做唯一、特别好的冠军。我们只有冠军和其他这两个选项，没有别的选项。

一个单位，要么「做冠军」，要么「抄好」作业。

我们如何成为冠军组织呢？——我们要形成人才富集的高地。只有人才富集，才能成为冠军。

中国的乒乓球为什么总是出冠军？就是因为形成了人才富集的高地。

刚刚听完大家的发言，我有3个感受。

1、BGBU一盘棋仍有待提升。

我们要保持清醒，不要自以为是。除了BG（区域）BU（新业务）内一盘棋，BG（区域）BU（新业务）之间更要一盘棋。

之前的讨论中，你们提到了花更多的功夫和一线公司讲事实，摆道理，说清楚，做思想工作，那应该怎么做？怎么拉通？

2、没有区分管理和专业问题。

比如，「抄作业」就是典型的管理问题，而不是专业问题，学术委员会是专业问题，而不是管理问题。

刚才大家提到的「抄作业」很难，这都是管理上可以解决的问题。因为买项目都是管理人员决策，从来不是学术委员会决策。所以买地这件事，抄还是不抄，有什么好纠结的呢？

相反，因为学术委员会是标准的专业机制，所以，没有专业背景的管理层是不能进入的，只有良好受训的技术专家才可以。大家不要把学术委员会当作管理事项，这是专业的事情，不要不加区分。

3、大家讨论中缺乏系统性思维。3个关键点：

一是长期看问题。就是要全品类、全周期看问题，对项目来说，不从长远看问题，就是自讨苦吃。

二是全面看问题。比如，你们四个区域都在抄上海那张图，我发现，还有区域根据自己的情况，作了分析和创新。但是，我觉得「抄作业」这种事情，最好连标点符号都抄干净。

比如说，我们不知道阑尾有什么用，认为这部分没有什么作用就丢掉。但是你抄就抄，还花时间创新干什么？有区域抄的时候写到军种，我就担心是从军种上做了分割。

以前是地方割据，现在变成专业割据，那怎么打通呢，怎么协调呢？

三是从不同角度看问题。从我的角度看，和各位看到的都不一样。

举个例子，从区域上看，A区域从B区域挖了一个人，壮大了自己的力量，是好事情。但从我的角度看，这没有壮大整个万科的人才富集度。从区域角度看合理，从我这看就不合理。

所以，大家在做方案的时候，要学习系统性思维，长期、全面和不同角度看问题。不然，你很难理解我的决策。

人才战略是让我们从外部挖人才，壮大自己，而不是挖兄弟公司墙角。如果你还坚持挖墙脚，那被我盯上不是一件麻烦的事情吗？

说完三个感受，我还有三个问题。

1、管理红利时代已经开始，我们还有足够的时间慢慢来嘛？

答案很清晰，没有。

万科从2012年开始思考管理红利，2014年开始安排，2015年开始铺垫，但不幸遇到股权事件，耽误了三四年。股权事件一结束，我们就快马加鞭做这个事情。白银时代的时间不是很长，所以我们必须快速追进。

为什么强调「唯一冠军」和「抄作业」？

我们鼓励创新有标杆打样，从而降低对人的需求、减少内部成本、快速推进。

所以，时间不允许我们慢慢来。以后有了好的「作业」，赶紧连标点符号都不折不扣地抄好它，这样才能实现业务迭代更新和升级。

我们没有时间慢慢来。你理解就赶紧做，不理解就淘汰。

2、BG和BU要像一个集团那样，形成合力。

我们要保留BGBU的组合特质，但我们也要清楚，我们所有的对手都是以一个集团来应对我们。如果我们只是由分散的BGBU来应对，不能形成一个集团的合力，我们怎么跟别人打仗呢？

要跳出来看未来，不要只立足在本区域想事情，而是要站在集团角度思考。

我们保留6个BG和7个BU的组织架构特色，就是要充分发挥出来它们的优点，要像一个集团那样，形成合力、矢量，达到冠军目的。

3、如果说我们现有7000亿的规模清零，重头来过，我们要怎么办？这个问题是从未来看现在。

这两个问题请大家跳出现在格局，站在未来看今天要做出的改变是什么。

以上的题目交给大家讨论。