微论 | 老板必须“货比三家”，咋破？【采购荐读】
人最恐惧的不是前面的困难，而是对前面困难信息的无知。
货比三家，不过如此！
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—— 柳 荣 / Jasunlau
在外讲课之中，经常遇到中小企业采购与供应链的朋友课间跑来私底下发出这样的抱怨：
明明就1、2家供应商，可老板总需要我们货比三家......
这家供应商合作多年了，但每次报价老板需要们再找几家来比价，每次采购周期长不说，搞得与供方关系信任度下降，采购工作也比较被动......
自己曾经也在外企担任采购供应链总监多年，带领团队过程也要求团队成员做类似的工作。尤其近些年，随着企业越来越关注采购成本，本人在中小企业做OTEP模型采购团队辅导中发现，“货比三家”几乎是任何一次下单前的标准配置，否则，采购工作就有“重大瑕疵”之感。
去年，曼秀雷敦（中国）药业有限公司邀请我有意导入OTEP模型采购团队辅导，在项目沟通中提及“货比三家”话题时，负责公司整体运营的莫总平静的脸上也露出无助的表情：柳老师，您知道为何要采购人员必须货比三家么？！我们采购人员现行的做法是：找一家有合作历史的合格供应商报价，然后跟历史价格做一个简单比较，最后直接附上采购申请单让我审批核准。我怎么能这么贸然决定？！哪怕有合作历史的供应商，也有合作的历史价格，但没有市场行情的分析比较（简单谓之：货比三家），让我如何决定批准？！其实，我也知道就采购价格而言，货比三家，就算货比三十家也不一定能买到最合适（或不担心被坑）的价格，但通过货比三家至少让我在没有市场行情分析与价格信息不对称的情况下从流程上有一个控制的节点。
他继续说：但实际的工作要求货比三家后，我们采购人员往往做法是找三家供应商让其各自报价，然后简单装订做一个价格对比表，并附上确定向哪家下单的采购申请单让我审批核准。说心里话，很多时候我不想核准，但看在采购工作量上，我违心地批准了。想到这里真的觉得采购团队的工作思路、方法和技能很有问题。
莫总的话语几乎道出了许多中小企业老板为何货比三家的无奈心声：在信息不对称的情况下仅仅需要一个控制节点。再简单的说：老板要的不是货比三家，而是对价格趋势缺乏一个合理决策基点的无助与迷茫。当然这里不设计简单理解为老板对下属信任问题，而是下属如何呈现完整的信息链让上司如何决策。
“问今是何世，乃不知有汉，无论魏晋”，这是陶渊明笔下桃花源居民的对外信息屏蔽而悠然自得的生存状态，大家知道，这是一个不可能的乌托邦意境而已，毕竟人具有自然性，更具有社会性特点。在社会合作性加强越来越重的今天，需要全局性思考决策管理的老板对局部如此“信息失真”，假如你自己是老板，作何感想？！
人最恐惧的不是前面的困难，而是对前面困难信息的无知。
所以，作为采购与供应链者，明其中缘由，接下来的工作就非常简单了。无论让上司做任何决策，必须有一个前提，就是让决策者心“安”。建议从以下三个维度着手：
1、价格分析与价格趋势曲线
价格是由于市场供求关系对某一商品的价值货比表现。由于价格受市场供求关系有关，因此构建简单的价格分析方法是非常必要。在OTEP模型中有12种价格分析方法中就是帮助采购人做市场价格分析法。同时，采购人必须有价格周期（比如：以年为周期）曲线图，这样在采购人向老板呈现供应商报价和年价格/采购量曲线图时，老板就有价格分析或价格指导提供完整的决策链。
2、成本分析
成本是各种费用因素驱动总和。采购人按照公司产品的实际状况，罗列产品财务品项列表，让供应商做品项透明度报价，尤其是低附加值产品，结合目前市场状况也比较容易清晰供应商定价合理性判断。
3、目标价格与谈判能力构建
对于竞争性市场，由于企业目标价格反推回来，结合价值工程价值分析VE/VA，将市场允许价格附加在每个采购标的部件上，并以此作为谈判底牌达成推进目标达成。尤其是议价询价或单一来源产品上，更应有自己的目标价格作为基准实施供应商协同谈判很有参考性。
无论是企业采购供应链管理者（上司）或采购职业人（下属），都应该达成内部沟通统一与组织平台，由上到下为采购制度与流程规范要求，由下至上则为信息与数据反馈的有效资源，上下互动，良性管控，才能建立良好的采购与供应链管理工作氛围。
否则，老板不安，下属不满，何时为了？
（转载请注明来自：采购与供应链专栏）
作者简介
柳 荣，国内知名采购与供应链专家，采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者，多家企业常年采购与供应管理咨询顾问，关注于采购团队技能训练、采购组织建设与优化，采购与供应链总成本精益化设计等。(微信号：jasunlau)
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