模式，仍然是网点的亮点
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在价格战见底时应该考虑怎么生存，还是考虑怎么赚钱，各大快递总公司喊出“总公司与网点共存亡”的口号，意味着总公司给返点与网点降派费同步参与市场价格战。
从义乌市场去看，价格战几乎把“黄牛”都打死了，能够活下来的都是找跨区差价的黄牛。关键是，跨区差价性黄牛所赚得钱是总公司的返点补贴钱，打击跨区黄牛，总公司省区从来没有手软过。
实际上，无论总公司与网点，同时面临分工承受市场竞争压力。
……占全网占有率十分之一件量的义乌，派费很快进入0.5元时代。
……占全网占有率十分之九件量的全国，快递费很快进2.5元时代。
……占网点净成本百分之八十的人工费，业务员工资进8000时代。
网点面临的情况是，业务员没有6~8千招不到工。操作员没有4500元招不到工。客服没有3500元留不住人。司机没有5500别想稳定。关键是还要包吃包住，与其他费用。
那么，网点公司应该怎么做？
1
成本护城河。。
引导文：很多网点公司把总公司返点当政策空间，其实都走入了一个误区，关键是，A公司返0.8元，B同行也返0.8元，C同行也返0.8元，如果各自的返点是相同的，差距优势等于归零，最后，所有网点公司都会把这0.8元拿出来打市场。
结果是，这0.8元并不是返点，而是总公司给网点的成本杠杆机制，经营上称之为“成本线”。
只有超过“水平归零”的“成本线”以上部分才是政策返点，比如总公司省区返1元，因为0.8元全部打竞争打完了，多出来的0.2元才是网点公司赚的。
评语：网点拿政策时永远要记住两点，不要忘了市场上价格战每半年降0.3~0.5的趋势，去掉趋势部分才是优势，更不要忘记1公斤以上与3公斤以上的政策优势。
2
市场分类是最后一笔钱。
引导文：很多网点公司老板说，市场分类销售是前几年最有效的营销方式，现在价格战打透明，价格打平就不灵了。
实际上，在价格战打透明与价格打平时，市场分类才会真正显示威力，但是，分类方向从价格阶梯式客户群转向成本阶梯式分类。
从原来的“优质客户，对冲成本客户，填仓客户”分类销售转向“克重客户，体积客户，区域客户，预付款客户”分类销售。
评语：在价格战中，市场面价格战会以6个月时间停顿一次，最终会形成市面价格平均水平，按网点产品政策悄悄从市场上向内调整产品结构也是打造成本优势，不仅仅是把装袋成本优势化，更多的是降低平摊操作成本与运能，包括利息与理赔额度。
3
模式开放比管理模式重要。
引导文：在价格战前期，要网点公司调整模式与去管理中心化是非常困难的，在残酷的价格战后期，网点公司的经营中央集权制与成本中心化会是拖累网点倒闭与转让的最后一种推手，网点公司要花很长时间很大代价才会意识到这一点。
网点的模式调整只是在价格战过度阶段的优化过程。价格战打到最后，网点公司经营模式开放成平台化是唯一的出路，去成本中心化是唯一的空间。
评语：去成本中心化，例如:把总的包仓费平摊给分部和业务员，网点公司自己的客户等于几乎没有中转费，操作费与场地费都可以这么操作。关于公司业务员尽可能的采用单岗承包与加盟，以开发的模式把公司变成平台。
有总公司省区集包中心的自己尽可能的让集包中心集，没有集包中的外包给兄弟网点，省操作工的食宿成本与管理成本，包袋，打包线，等等，也是不错的选项。
4
备胎计划与实现性盈利。
引导文：在价格战打的昏天暗地的时候，各个网点备胎计划也五花八门，什么驿站二次商业化。寄递柜降派费。供应链社区群。展现出很强的求生欲。
关键的问题是新项目“远水救不了近火”，新生事物的盈利“流量缺乏”导致了“冷水煮青蛙”式消耗反而加剧了网点公司的困扰。
所以，回归网点经营主题仍然是电子商务业务，走园区化，仓储化，同城配化，窗口化，数量化，才是备胎计划现实的出路。
评语：网点公司面临一个残酷的现实，电子商务正在走向园区化，仓储化，窗口化。不仅仅是很大一部分原来做快递的在做这部分业务，而且，电子商务之间的竞争因为利润走低，同时向降低成本的模式转移，所以园区化，仓储化，窗口化，已经成为电商生存的趋势。
结果是，网点公司如果不去主动建设园区化，仓储化，窗口化。将面临开放市场的容量萎缩，闭环式业务备胎竞争早已开始。
结语
快递行业会永远存在，价格战也会永远存在。
同时，价格战的见底期就是稳定期。