从街道小厂到全球乳业5强，伊利掌舵者潘刚的管理之道
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编者按：本文来自华商韬略，作者小新，创业邦经授权转载。
2025年挺进'全球乳业三强’，2030年实现'全球乳业第一’。”
潘刚说，伊利未来将坚持“以人为核心”：做消费者的“真爱粉丝”，将所有消费者都当作“VIP”；以人为本，凝聚人、发展人、成就人，做员工的“坚强后盾”；集聚产业链力量，做合作伙伴的“最佳拍档”，共建“全球健康生态圈”。
1. 从街道小厂到全球乳业5强
伊利掌舵者潘刚又战火一项管理大奖。
12月1日，被誉为中国企业管理领域最高奖项的第十一届“袁宝华企业管理金奖”评选结果揭晓，伊利集团董事长潘刚与中国航天科技集团董事长吴燕生、中国第一汽车集团董事长徐留平和山东黄金集团董事长陈玉民一同获奖。
“袁宝华企业管理金奖”是由中国企业管理科学基金会于2005年设立的，以中共中央顾问委员会原委员、我国社会主义经济学和现代企业管理学创始人和奠基人之一袁宝华同志的名字命名，是中国企业管理领域的最高奖项。张瑞敏、马蔚华等知名企业家都曾获得过该殊荣。
尽管以低调著称的潘刚鲜少接受媒体采访，外界对其在伊利发展过程中的贡献知之甚少，但他的管理能力却一直被业界所公认。
在此之前，潘刚获得过“中国青年五四奖章”、达沃斯全球青年领袖、“中国百佳CEO榜单”榜首、“金骏马蓝筹上市公司卓越总裁奖”等荣誉。
此次获奖可谓实至名归。
1992年，22岁的潘刚从大学毕业后进入伊利。彼时的伊利还只是偏居一隅的小厂，潘刚从基层做起，辛苦耕耘近30年。
伊利也在他的带领下，从一个街道小厂到中国第一、从中国第一到亚洲第一、从全球乳业二十强到全球乳业5强，一次又一次实现跨越式发展。
2002年，32岁的潘刚就任伊利总裁，当时伊利的营收只有27亿元，市值不足40亿元。到如今，伊利的年营收直逼千亿，市值也超过2400亿元。
回过头看，伊利在一个个关键拐点的乘势而上，都离不开潘刚的关键决策。
1999年，中国经济迈入以消费为导向的市场转型期，传统的企业管理模式举步维艰。作为伊利组织体系和战略管理项目组组长，潘刚构建了中国乳业第一个“事业部制”的组织模式，将最具发展潜力的液态奶确定为业务核心。
在液态奶事业部成立之前，伊利液态奶的收入只有6000万元。在潘刚的领导下，伊利开始大力发展液态奶业务，2000年，液态奶营收便达到5亿元，翻了8倍。2003年，伊利业态奶营收达到46亿元。伊利在“液态奶时代”乘风破浪，飞速发展。
2002年，国内各大区域性乳企进入发展瓶颈。时任伊利集团总裁潘刚在开启中国“液态奶时代”的同时，积极推动全国性品牌建设，以液态奶业务带动冷饮、奶粉等新品类的发展，逐渐形成了“横跨东西，纵贯南北”的产业布局，“伊利”由此成为了家喻户晓的全国性品牌。
2005年，潘刚带领伊利成为中国首个营收破百亿的乳品企业。
过去10年，伊利在潘刚的带领下平均净资产收益率超过20%。
……
2020年，面对疫情的严峻考验，伊利在潘刚的带领下又交出一份堪称完美的答卷。
如今，伊利千亿目标完成在即，全球乳业5强目标提前实现，也成为迄今为止唯一一家跻身全球乳业5强的中国乳企。
从街道小厂到全球乳业5强，作为伊利掌舵者的潘刚在企业管理方面究竟有何过人之处？
2. 战略观：登高莫问顶，途中耳目新
对一家企业而言，要完成百米冲刺并不难，难的是如何在一场看不见终点的马拉松里，始终保持自己的节奏，不断实现自我超越，最终缔造一个个看似不可能的发展奇迹。
任何一家企业的成功都离不开战略的引领。制定战略也最见一个企业掌舵者的管理功力。
总的来看，潘刚在伊利的战略层面主要做到了3个关键引领。
第一是品质战略。
潘刚不仅把“伊利即品质”定为企业信条，而且将它放在高于企业愿景的位置。在他看来，品质是伊利发展的根本所在。
伊利即品质的企业信条，让每一个伊利人都成为了品质创造者，也为中国乳业树立了标杆。
伊利从牧场选择、饲养环境到原奶运输和检测，设立8道质量关口，同时建立“全过程、全方位、全员”的三全质量管理体系，将质检做到极致。
整个生产环节，伊利做到了7个100%：100%规模化牧场奶源基地；100%应用TMR全混合营养日粮技术；100%全株青贮和紫花苜蓿的使用；100%安装和使用精准饲喂系统；100%配置奶牛卧床及开展舒适度项目；100%机械化挤奶；100%为农户提供嵌入式服务。
在检测环节，伊利有1200多项检验项目。伊利的“三条线”检测标准在行业内非常出名，即在国标基础上严格50%，制定企业标准线；在企业标准线基础上再提升20%，制定企业内控线。
第二是坚持“高目标引领”。
伊利人都知道美国人弗罗纶丝·查德威克的故事：1952年，弗罗纶丝·查德威克决定挑战穿越卡塔林纳海峡。然而，当她在大雾中游了15小时55分之后，人们把她拉上了船——这时离加州海岸只有半英里。因为迷茫的目标，动摇了她的信念。两个月后，大雾消散，她成功地游过同一个海峡，成为游过卡塔林纳海峡的第一位女性。
因为这次，她有了非常清晰的目标。
在潘刚看来，企业如果没有目标，就会像一只黑夜中找不到灯塔的航船，在茫茫大海中迷失了方向，甚至会触礁而毁；而有了正确的目标，这艘航船就会开足马力，乘风破浪，到达胜利的终点。
20年前，中国乳业还没有出现过一家全国性的企业，所有乳企主要都在经营当地市场。潘刚大胆布局全国，伊利带领伊利突飞猛进。
2002年，潘刚提出到2012年要进入世界乳业20强。伊利内部都很少有人相信能实现。
但潘刚说，“志不立，天下无可成之事”。
没几年，这个目标真的实现了。
“登高莫问顶，途中耳目新。”是潘刚的座右铭。
一个目标实现了，就迅速制定一个更大的目标。从百亿营收到全球乳业5强……正是在潘刚这些目标的引领下，伊利才没有止步不前，有了今天的成绩。
第三是专注乳业，一心一意只做好这一件事。
太多企业实现一定规模后就开启了多元化扩张，但伊利始终坚持围绕健康食品行业做文章，横向进行品类扩张，纵向加深产业链上下游布局。
作为行业龙头，伊利从不只局限于自身的发展，面对困难时也没有把个体企业的短期利益摆在首位，而是努力去保障整个产业链的稳定运营，帮助产业链合作伙伴共渡难关。
新冠疫情期间，伊利推出了“内稳生产，外保民生”两大举措。
对于受冲击最大的上游牧场，伊利通过防疫指导、物资援助、疏通物流梗阻、开通融资渠道和提供技术支持等多种方式提高农牧民抗风险能力。与此同时，在金融方面，伊利还开通绿色融资渠道，全力支持牧场渡难关筑根基，在不到50天时间里，伊利就为上游牧场融资6.7亿元，预计全年的融资额度将突破50亿元。
事实上，这些年伊利在追求自身发展的同时，一直在积极带动整个产业链的发展，保障奶农的权益。
在产业链扶持方面，伊利探索了“四个联结”机制——技术联结、金融联结、产业联结、风险联结，有效解决了农牧民的实际困难。通过嵌入式服务、SOP管理、智能管控等途径，伊利带动了超过500万养殖从业者走上了脱贫致富的道路。
也正是这样的担当和魄力成就了伊利强大的抗风险能力。
对于伊利的发展方式，潘刚一直强调，“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富。”
3. 人才观：先做伊利人，后做伊利事
任何一家伟大的企业，都离不开精兵强将。伊利一路闯关跻身全球乳业5强的过程，也是人才为梯、开疆拓土的过程。
正如潘刚所言，人才发展是实现伊利愿景和“让世界共享健康”梦想的钥匙。
而人才管理的关键无非是：筛选人才、培养人才、留住人才和激励人才。
在筛选人才方面，伊利一直坚持以德取才，以能用才，以需育才，以信留才，“德”始终排在第一位。
潘刚强调：“先做伊利人，后做伊利事。欲出好产品，先塑好人品。”
在伊利，有个关于车票的故事广为流传：一个在德国的中国留学生，每次上课都要坐很远的地铁，一次他忘记带钱包没买票，结果发现没人查票。就这样，抱着侥幸心理，大学4年他多次逃票。毕业后，他到企业应聘，出色表现让企业对他很满意，但企业在查询了信用记录后拒绝了他。
伊利选人的第一标准是人品。一个人无论能力多强，如果人品不好、品德不行，公司坚决不会要、不会留。只有诚信正直的员工，才能组成一家诚信正直的企业，被伊利视作生命线的品质战略才能顺利执行。
在潘刚看来，人才不仅是一种资源，也是一种资本，是企业发展的基础。潘刚对于人才的态度是“凝聚人、发展人、成就人”，追求员工与伊利的共同发展。
在培养人才方面，伊利多年来一直在推进战略人才规划项目，基于业务，对公司战略性人才进行识别和系统性梳理，重新审视并确定了伊利的人才观，明确了公司的人才策略，建立起一套完善的“选、育、留”全链条科学管理体系。
比如，伊利在各领域开展了多维度、差异化的新员工培养项目，帮助新人提升工作能力和专业技能。
去年，伊利集团还凭借“全产业链质量人才赋能项目”斩获了被誉为人才发展奥斯卡奖的“全球人才发展卓越实践奖”，成为国内唯一获得该奖项的健康食品企业。
留住人才和激励人才的关键在于关爱员工并提供坚实的后盾。
这些年，伊利以“伊利集团爱心基金实施办法”和“春雨计划”为基础发展出一整套员工关怀制度。
例如，为了解决员工在生活中遇到的困难，潘刚提出设立“春雨贷”，利用公司资源平台，对员工提供个人贷款，解决员工在购房、医疗、教育等方面的资金需求，尽最大可能为员工提供支持与帮助。截至目前，春雨贷已累计发放贷款4490万元，取得良好效果。
今年，在疫情冲击下，不少企业被迫裁员降薪，而伊利则坚持逆势涨薪。
“省什么钱都不能省员工的钱，今年我们要继续给员工涨薪。”潘刚说。要让每一个在风雨中拼搏的伊利人都感受到温暖、踏实，都对未来充满信心。让员工在没有后顾之忧的情况下，轻装上阵，凝心聚力，为疫后经济贡献更大力量。
正是潘刚这样对待员工如家人一般温暖的人才理念，激发了员工的主人翁意识与奋斗精神，让大家“心往一处想，劲往一处使”，为伊利的发展打下坚实的人才基础。
正如稻盛和夫所倡导的阿米巴模式那样，“只有激活每个个体的活力，整个组织才能获得持续成长”。
4. 创新观：不创新，无未来
“在伊利人眼里，世界上只有两种人。一种人是喝牛奶的，一种人是不喝牛奶的。伊利的目标就是要将这两种人变成一种人——喝牛奶的人。”
潘刚定下的这个目标，乍看之下有些“天方夜谭”，尤其是在历史上缺乏饮奶习惯的中国市场。
但伊利舒化奶的出现让这个看似遥不可及的目标逐渐落地。
2000年前后，很多消费者反映，喝奶后腹部不适、腹胀或腹泻。为了解决这个问题，伊利在北京、西安和哈尔滨等地组织了一场超过2000人的尿伴糖大筛查，结果发现超过一半人乳糖酶缺乏，因为难以消化牛奶中的乳糖导致腹泻等情况的出现。
于是，从2003年开始，伊利投入大量人力、物力、财力投入研究，历时4年推出了营养舒化奶。
营养舒化奶采用乳糖水解技术（LHT），无菌添加乳糖酶，分解牛奶中不易被身体分解的乳糖，从而消除了乳糖不耐受，减少饮奶不适的现象。
对乳糖不耐受的干预试验显示，1490名志愿者饮用舒化奶后，改善乳糖吸收不良的有效率为96.6%，乳糖不耐受症改善的有效率和显效率分别为96%和90.1%。
伊利舒化奶的出现，基本上解决了中国人乳糖不耐受的问题。每天，有超过200万乳糖不耐受人群因此受益。这就是创新的力量。
潘刚一直强调：“不创新，无未来”。
在他看来，创新是推动企业高质量发展的重要动能。企业是创新的主体和生力军，也是创新成果的使用者和受益者。
当然，潘刚指的是全面的创新，不仅包括产品和品类的创新，也包括品牌的创新、组织的创新、战略方向的创新和发展模式的创新等。
伊利的每一次关键跨越也都离不开创新的推动作用。
比如，1999年，伊利大规模引入现代化超高温灭菌液态奶生产线，这是品类的创新；2002年，伊利提出并采用了事业部制，这是组织的创新；2005年，伊利克服重重困难，最终成为2008年北京奥运会的合作伙伴，提升了伊利的品牌价值和市场地位，这是品牌营销的创新；2014年，伊利与瓦赫宁根大学在荷兰合作成立了伊利欧洲创新中心，这是全球化创新……
目前，伊利已拥有“伊利”母品牌及20余个子品牌，其中安慕希、伊利纯牛奶年销售收入在200亿元以上、金典、优酸乳年销售收入在100亿元以上，有10个子品牌年销售收入在10亿元以上。伊利的高端产品占比高达49%，居业内首位。
除了稳健的乳制品基本盘之外，伊利非乳品业务增长同样不容小觑。伊利的植物蛋白饮料、功能饮料、乳矿饮品、咖啡、气泡水、矿泉水等业务都是强有力的增长点。上半年，伊利新品销售收入占比达到15.3%。
产品创新力的背后离不开研发的支撑。2016年以后，伊利研发投入远远甩开国内同行。2019年研发费用达到4.95亿元，同比增长16%，远高于行业水平。持续推出新品、新包装，开拓新的口味和新的消费场景，大大延展了伊利产品的生命周期。
除此之外，伊利还在不断通过智能化与数字化创新带动产业升级。
从智慧牧场、智能工厂，再到销售终端的“浑天仪”地理大数据系统、“云商系统”和“大数据雷达平台”等数据网络，智能化改造将持续提升伊利的生产效率，降低运营成本，贡献企业的内生动力。
在潘刚的带领下，伊利始终保持“在路上”的创业心态，不断向更高的目标发起挑战。
10月15日，在伊利集团2020年领导力峰会上，潘刚定下新的目标：2025年挺进“全球乳业三强”；2030年实现“全球乳业第一”。
至今，潘刚依旧坚持“低调做人，高调做事”的原则。从市场调研，到项目签约，他似乎“无处不在”。每天凌晨一两点钟，他还会根据一天的实地所见给高管们写工作邮件。
“伊利未来将坚持'以人为核心’：做消费者的'真爱粉丝’，将所有消费者都当作'VIP’；以人为本，凝聚人、发展人、成就人，做员工的'坚强后盾’；集聚产业链力量，做合作伙伴的'最佳拍档’，共建'全球健康生态圈’。”潘刚说。
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作者：华商韬略