美的集团：不做旧势力的陪葬品

2021年3月16日，嘉宾大学学员深入访学美的集团总部，通过现场课程深入了解了美的的五大业务板块，以及四大战略路径。在授课现场，美的集团董事长方洪波没有讲述美的在过去和现在的成功，反而讲授最多的是美的在过去五十余年发展中不断的自我否定、颠覆中的转型。通过访学美的所感、所思，接下来我谨代表嘉宾派第六季学习小组来讲一讲美的组织发展中的自我否定和颠覆的粗浅认知。

以下，enjoy~

2020年末，中国白色家电产业巨头美的集团，面对市场的变化和不确定性，又一次做出了主动求变，启动了新一轮的战略路径和业务板块的变革。美的集团将消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务传统四大板块，重新定义为五大业务板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务。

同时，美的集团将2011年确立的“产品领先、效率驱动、全球运营”三个战略主轴升级成四大战略路径：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破。2021年经营重点设定为创新、突破、布局。显然，美的在用数字化的方法，突破自己，突破所有框架。

美的可能在绝大多数人的印象中是传统旧势力企业。众人眼中的旧势力被贴上“增长缓慢”甚至是“没落、思想固化、管理落后”的标签。而旧势力的这些标签仿佛在年营收近3000亿，市值破7000亿的美的身上看不到，反倒是能看到美的在新业务、新战略、新思维上朝着新势力方向前进。

1、转型先转人，四次迭代三次变革

“势在我行，日变日新”也许是美的突破旧势力的关键。“转型就是转人”这是方洪波对转型变革的归纳。人是企业管理的基础，保持企业管理和文化的先进性是企业核心。

作为中国最成功的职业经理人，方洪波坚持不用咨询公司，只是借鉴通用公司和西方经济发展史中的成功模板，来建立美的方式，将美的成功的带向社会化、资本化，不断超越成为行业龙头。

美的集团董事长人方洪波在嘉宾派授课

在美的的发展历程中有四次迭代。第一次，追求低成本的扩张；第二次，2000年开始横向扩张和垂直整合；第三次，是2011年实现产品领先，效率驱动。第四次，2021年的业务和战略升级。

其中，2000年美的开始的第二次变革，使得美的拓展到白色家电全产品线，这是在做加法。2011年开始，国家补贴、家电下乡促使家电企业营收创了新高。但由于劳动力和原材料成本上升，价格战等原因使企业利润不升反降。这一年开始，美的实行事业部，并且开始做减法。砍产品线、暂停非核心业务，美的开始极力摆脱低成本扩张的模式。

2012年8月，美的进入了方洪波时代。美的也开始了第三次变革的加速期。到2015年，美的第一增长曲线开始强势反弹，也正是2015年开始，美的的第二增长曲线布局也逐步开始显现。过去的十年，在业务和战略强势变革的驱使下，美的的组织结构变革路径也逐步的清晰，组织结构变革也助推美的业务和战略的迭代。

方洪波在访学授课中讲到“公司治理，在于责任、权利、利益的均衡分配。”

2、数字驱动管理决策的标准与透明

美的企业组织结构变革采用的是升级的事业部或者事业群制，事业部以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定利润。责任明确，能培养出高端管理人才，适应市场能力强，能发挥创造性。这种纵向的组织保证了超强的执行力。组织变革对应着权利的收和放，也对应着责任和利益的重新分配。

美的通过近十年的持续的数字化转型，已经让企业内部数据更加透明。数字驱动使得决策更加容易。在传统的非数字化时代，企业的运营、经营或者制造的决策，是基于模型或者经验。责任和权利的过度捆绑或者脱节，造成管理决策不可控的风险。在数字化时代下，数字驱动决策在不同管理层级上，在权利的管理上更加标准化和透明化，也更加的高效。

嘉宾派学员参访美的集团

美的之所以在过去近十年能够突破成长的瓶颈，是基于多元化战略下的组织结构变革，并通过管理体制不断提升实现了个人领导力向组织领导力的迁移，也造就了一大批的高端管理人才。方洪波也坦露，直线汇报给集团总裁的人数在多到40余人情况下，方总依旧能够保证周末不加班。持续不断的管理变革，也能够让管理更加简单，生活也可以更美好。

3、连续7年实施股权利益分配

关于股权利益分配，美的又进行了回购。美的集团公告显示，截至2021年3月17日，公司通过回购专用证券账户，以集中竞价方式累计回购了7099.6万股，支付的总金额为61.99亿元。主要用户股权激励。按照美的的预期每年15~20亿的方案，此次回购可用于未来2年的股权激励。

2014年-2020年，美的集团的股票期权激励计划连续实施了7年，每年推行一期，涉及股票期权数量巨大；合伙人计划、限制性股票和股票期权多种组合，受益人数众多。相比其他行业内巨头，美的的股权激励可谓让人眼馋。

大规模的股权激励保持不同层级的人才的稳定性。美的构建的 “职业经理人+长期激励+股东共享机制”，是真激励、真分红、真减持，高效解决了利益分配的问题。

嘉宾派同学们也关心在数字化条件下组织变革中的协同问题，此次访学，方洪波简单的介绍了如何利用共享渠道和客户资源提高效率，以机制化、组织化推动事业部之间的协同，并在创新和技术协同上进行升级迭代。

嘉宾派校友在访学课堂提问

2021年1月，美的集团位于上海的全球创新园区开工建设，投资超过50亿元的创新园区计划吸纳8000到1万名研发人才，覆盖智能家居、工业互联网和智能供应链三大方向。借此类在创新研发上的布局，也许美的会在技术和创新协同上打造出多中心、全球化的平台。

4、从一线员工的服务看企业“日变日新”

访学当日是周末，美的负责接待人员，从下车迎接、引导拍照合影、参观美的展厅、课堂授课，如此多的环节，没有负责人的高声指引和跑来跑去的忙乱，一切都平顺自然。

授课时桌面文件夹中的三页访学安排，每个环节精确到分钟；桌面上精致的咖啡或茶的选择卡；大巴车启动离开时，两个美的小姐姐伸出右手，每分钟90次的挥手告别。如此细致、规范的服务，暗藏美的负责接待部门的超强的管理能力，对高水平服务的极致追求。

往往一线的管理水平最能体现整个企业治理水平和执行力。以小见大，见微知著，通过美的一线的细节，可以预见美的在企业变革上可直通到每个员工，“日变日新”不仅仅是一个口号。

此次美的访学，谈到最多的是新势力和旧势力。方洪波曾经说过“新势力相信所有东西都可以改变，所有的危机、挑战和困难都是机会，旧势力、旧行业都纷纷被颠覆。美的要做新势力，接纳和拥抱新思维，不能成为旧势力的陪葬品。”

不是新思维、新模式、新理念就代表了新势力。新势力应该是指顺应潮流，引领未来，颠覆所有阻挡发展的过去。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。唯有不断的颠覆才有机会持续领先。

文 | 马赛

编辑 | 冯喻