警惕：企业在决策中常遇到几种坏现象

我们在决策中常遇到几种坏现象。

现象一，我们常常听到这样的话：“虽然我们一直努力建立信任和合作精神，但是每当我们管理团队开会的时候，我都要硬着心肠，参与每个重大问题的决策混战。我已经记不清我们做了多少次让步，采取了多少迂回之术，但一切都没有效果。每个人都有自己独特的做事方法，都不希望改变。我的确很喜欢自己的工作，但是公司决策的方式真的让我伤心欲绝。”这种现象在我们的工作中真的很常见，上自董事会，下至普通的工作团队，团队成员都发现很难共同解决一些棘手的问题。在讨论决策中，成员之间没有应有的合作和鼓励，他们面对的只是相互冲突的利己主义和行事风格。彼此之间缺乏承诺，办公室政治横行，个人差异似乎难以协调。

为什么会出现这种现象呢？主要原因是大多数团队成员都有种种担忧和顾虑：他们担心自己的团队不能成功，担心其他的团队成员因为成功贡献了好点子而出彩，担心自己的贡献不被他人认可。总而言之，他们担心缺乏足够的时间、财力和认可，担心自己所得比他人少。

那么，怎么才能让团队成员摒弃顾虑，畅所欲言，真正为了决策而讨论，而不掺杂个人的杂念呢？其实，这个问题并不难解决。有一种方法可以让大家通力合作、有效决策，那就是让大家带着希望工作、决策，而不是带着担心。因为希望的态度能够突破一个人自己强加的局限性，为成功结局奠定基石。那么，怎么能让团队成员带着希望决策呢？那就要推行更加丰富、更具操作性的选择方案。希望使团队工作敏捷，相互支撑。以便使团队成员能够把自己的注意力从我们应当做什么这类无效的方式，转移到怎样才能实现我们真正想要的目标这种结果导向型的方式上。

现象二，当要进行一些重大决策的时候，大多数团队都会认为没有足够的时间让所有的团队成员参与进来，所以在决策时，决策的参与者常常就是几个主要负责人商议决定。而决策者都会从个人角度考虑，这样就可能产生决策误差。例如，急于满足最后期限的产品开发小组，也许会忽略对典型客户进行产品测试；高层管理人员也许没有通知具体实施人员，就启动了一项全新的服务举措。这种僵硬的、狭隘的观点使得团队不能仔细思考那些重要的信息。结果决策失误，也使决策者在团队中失去了信任和信心。

应该尽可能实现全员参与。一些重大的问题不是经理一个人要承担的责任，这些重大问题还会影响到团队中的所有人员，所以，做出最终决策、受决策影响以及具体执行决策的人员都应该参与进来，让那些真正掌握有用信息之人加入决策过程。每个人都应贡献自己的意见并和他人分享经验。应该鼓励全员参与，开会讨论等一些更好的参与性方法。为了鼓励他们参与，作为决策者应该向他们保证，团队成员的每个意见都会得到尊重，通过让全员参与，让他们共同分享经验，决策者能够获得一些更重要信息，能够客观合理地进行决策。

现象三，许多团队都不清楚什么才是对他们真正重要的。团队成员常常是站在担心出现的后果的角度，来考虑决策的。

例如，年收入3亿美元的技术公司的总经理里克，为了满足母公司设定的年度目标，他只有不到6周的时间扭转局势。当出现这种情况的时候，里克会向团队成员指出，如果完不成目标将承受母公司的暴怒，通过这种方式来尽力集中团队的所有力量完成公司目标，这是一种担忧驱动式方法。每个成员在担忧的驱动下，把压力转为动力进行工作，他们的工作具有被迫性。其实，虽然效率提高了，但也不能说完全能发挥团队成员的所有力量。

但是，另一家分公司的经理约翰则采取了另一种方法。他要求团队所有成员写下自己的希望，以发现什么才是对他们真正重要的及原因所在。结果大大超出他的预期。他记录道：“我们不但发现了完成年度目标的许多解决方案，而且发现了改变行业可能帮助我们一飞冲天的创意。”约翰这种方法成功释放了团队成员的能量，不仅公司圆满地完成了任务，而且，每位成员都享受到了结果的喜悦。

可见，约翰的方法更能激发团队的活力和能量。要这样做首先要询问团队成员如下两个问题“你们的希望是什么”和“它们为什么对你们很重要”，并让他们把自己的希望都写到纸上，然后将各自的希望与整个小组分享，找出共同主题，然后再核查每位成员是否支持其他成员的希望，并以希望为中心进行讨论，最终找到大家共同的希望。

现象四，在决策的时候，我们常常不能发现真正的问题，结果讨论来讨论去，不知道该解决什么问题。所以，在讨论议题，进行决策的时候，我们应该集中注意力倾听各种意见，发现关键问题。

例如，承包商马克就是因为没有找到问题的关键而变得压力越来越大。马克苦恼地说：“我正在努力完成50万美元的建筑合同，因为我的客户萨姆朝令夕改，我们已经超出预估10万美元，而且，因为他不断打电话告诉我一些鸡毛蒜皮的事，我不能全身心投入工作。”

其实，萨姆之所以讲得太多，是因为他感觉到马克并没有把他的话听进去，所以，他才不断陈述。要解决这个问题，其实马克只需要在萨姆打电话的时候要求他把自己的想法告诉他，然后马克再对萨姆的想法进行了解释，并问萨姆是否正确。这样，萨姆就认为他已经阐述了心中所想，马克理解了他的意思，便不会再频繁打电话给马克了。

这是一种印证式倾听，这种方法有助于分析问题，解决问题。当人们有机会说出自己心中所想，并且听见自己所说之话，他们有时能够自己解决自己的问题。这样有利于决策的顺利产生。

为此，我们在决策的过程中不应当聚焦于解决问题而应当专注于发现问题。可以在讨论的时候，让所有的参与者依次表达自己的想法和感觉，不要担心他人的嘲笑。不要对他人进行评判，相反要静静倾听，不要辩论和提出解决方案。只需听大家陈述，让他们把听到的话题全部表达出来。这样，真正的问题将浮出水面。由此才可能找到正确解决问题的方法，并进行可行决策。

现象五，有些小组忽略了选择方案的步骤，为了抢时间仅仅考虑一个主意之后就匆忙做出决策。其实选择方案是必不可少的一个环节。选择方案给决策者带去信心和力量，这是因为各种不同的决策方案能够将决策者从传统思维的禁锢中解放出来，释放新能量。在对某项特定的解决方案进行评估之前，我们必须将所有的选择方案摆在桌面上进行分析。

这种将选择方案摆在桌面上的方法大有作用。一般来说，团队成员通常在讨论方案时心中有被别人比下去的担忧，所以，他们总是不能专注讨论议题，而总是鼓吹自己的创意，攻击他人的想法，或者为了避免冲突而缄默不言。这些基于担心的反应降低了发现创造性解决方案的概率。如果把供选择的方案都摆出来，让参与者必须收起他们的利己主义，对各种选择方案进行分析，就能为顺利决策打下良好的基础。

为此，当我们在进行一项决策活动时，可以让每一位成员依次阐述一个选择方案，尽量避免辩论和评论，坚持开放式头脑风暴的方式，列出所有可行的值得进一步研究的选择方案。

现象六，有时候，决策结果只采纳一方意见，而对另一方的意见一概否定。其实每个方案都有它的优缺点，所以，应该吸收每个决策方案的优点，做出综合的方案。

现象七，在方案实施的过程中出现了障碍，但是没有一个备选方案，导致工作延误，大家惊慌失措。其实，决策是一个不断发展的过程，而不是某一特定结果。方案在实施的过程中需要修正，是一件很平常的事情。在决策的过程中应该考虑到这一问题。应该找一个备选方案，以防万一。这样团队才能从困境中摆脱出来。