经销商接手一个产品的“烂市场”，该怎么操作？
作者：田沂桐
来源：终端商战
一个老学员给我打电话咨询一个问题：
学员：老师，我们这个地方某品牌的经销商不干了，这个厂家的业务员找到我，希望我能接盘，我现在非常犹豫，到底是接还是不接？
老师：你考虑要接的原因是什么？你犹豫的原因又是什么？
学员：考虑接的原因是这个产品曾经在我们这个市场卖的不错，也比较匹配我们这边的消费习惯，有一定的销量。而且这个厂家业务告诉我：如果能接盘，厂家给到的支持还是很大的。
之所以犹豫，是因为上一个经销商把这个产品没做好，市场做烂了，我担心自己做不起来，所以很犹豫。
我想这种情况应该很多经销商都碰到过，到底能不能做？如果要做，具体该怎么做？在这里我把自己的想法和建议和这位学员分享一下，也希望能给更多有类似情况的经销商提供一些参考。
首先我们需要分析一下什么是“烂市场”？我想，“烂市场”应该存在以下几种情况：
1、 之所以称之为“烂”，是因为过去“好”过，和过去的好相比，今天这个市场做的比较“烂”；
2、 厂家对该市场很头疼，他们更希望有人接盘，把市场做起来，把销量拉起来，厂家的这个愿望比较强烈；
3、 经销商必须正视一个问题：做好一个“烂市场”比做好一个新市场要困难的多；因为市场遗留问题比较多，终端的客情不可能很好；
4、 经销商如果想接盘并且有实力接盘的话，借机和厂家谈判，合理的接盘条件是启动的重要因素。因为激活一个“烂市场”不能只靠经销商一己之力，更要有厂家的支持。
具体厂家的支持该怎么谈，不在我们今天分析的范围，我们今天着重分析一下接盘之后，经销商该如何操作才能把“烂市场”做起来。具体建议如下：
01
要下功夫把“烂市场”做起来，经销商需要分析：投入了人力、物力、财力做起来之后，所获得的市场回报是否值得投入？
首先，分析该产品在区域市场的容量是否足够大？容量大主要是指：销量容量大和利润容量大这两个方面。
因为只有市场销量容量足够大的产品，操作起来才能有更高的成功率。另外一个原因是：销量容量大代表该产品在当地已经被消费者所接受，不必投入大量的资源对消费者进行再教育，消费者对该产品已经有了消费认知。
其次，该产品在区域市场是否具有高增长？产品的高增长主要是指该产品具备很大的销量提升的潜力，以后还有很大的发展运营空间。
第三，要研究要合作的厂家过去所有产品的历史数据。哪一支单品曾经有过辉煌？在我的区域市场巅峰值是多少件？过去的市场占有率有多高？在同类市场中该产品其他经销商操作的最佳成绩是多少？
第四，产品的竞争优势如何？经销商需要分析，你所要接盘的这个产品在厂家的产品体系中处于什么样的地位？是否是厂家的主打产品？还是厂家的边缘产品或者淘汰产品？如果目标产品在厂家的主导地位足够强，那就从产品竞争上获得了优势。
以上四点是研究市场，分析产品的核心关键，如果这四点有问题，就不要考虑接盘了。如果以上四点没有问题，那么无论是当下突破市场还是接下来的市场发展，都有可以操作的空间，经销商在自身条件许可的前提下，可以考虑接盘。
02
俗话说：商场如战场。商业竞争同样需要知己知彼，才能百战百胜。无论是对于“烂市场”还是新市场，想要开发成功，就需要做到：知己（了解自己的实力和优势）、知彼（了解竞争对手）、知市场（了解消费需求）。
对于“烂市场”的开拓进行定策略，主要从两个方面制定：一个是渠道价格体系，一个是促销模式。
先讲一个我在终端无论如何没有看懂的促销：在一个终端店我看到某品牌的乳酸菌饮料，在海报上写着“促销大放送，原价55元/件，促销价53元/件！”我实在搞不明白，这样搞促销会吸引消费者吗？会带来增量吗？我觉得不会，反而还损失掉了两块钱的利润。
定策略的核心要点一：价格体系
首先讲一个重要的理念：想要产品很好的动销，除了产品质以外，渠道链条上的每一个环节的利益都要给到位，有一个环节没有把利益给到位，这个产品就卖不起来。
产品的动销有两种力量，一种是拉力，另外一种是推力。
拉力来源于谁？答案：消费者。
推力又来源于谁？答案：终端店老板。
所以终端店的供货价和零售价就尤为重要，在同质化非常严重的今天，“烂市场”的这两个定价一定要有优势。只要你下定决心要把市场做起来，就必须要舍得投入，更要清楚竞品定价，用投入贴着竞品的价格体系去打。在利益的驱动下，让拉力和推力合二为一，才有致胜的可能。
定策略的核心要点二：促销模式
在行业里，关于促销的方式多种多样，比如：获客促销、抽奖促销、价格促销、赠品促销、几率促销等等。
但是，在短期内有效的促销方式还是价格战。
这方面的操作需要注意两点：
1、一定要得到厂家的支持，毕竟经销商的实力是有限的，厂家给出促销支持后，经销商的力量和厂家的力量合二为一，才能集中爆破。
2、制定促销方案时要讲策略，要在不伤害价盘的前提下做好促销，防止促销成功了，但是产品价格卖穿了，那就事与愿违了。
03
定好策略后，团队的执行就是核心关键。如果团队执行不到位，那么再好的策略也是空中楼阁。如何使团队快速行动，并执行到位？有两个要点：第一、做好员工激励；第二、做好过程管理。
首先是员工激励。这里可以用到的工具有很多，比如：每天明确目标并背着目标出门、PK、排名、承诺、大转盘奖励、模拟薪资、晋升等等。
其次是过程管理。在销售团队的管理中，我们都明白每个月的业绩只是“果”，要想“果”好，结成“果”的因必须要好。也就是要想业绩好，过程管理必须要好。
一个简单但是非常重要的公式给到大家：
铺货率+生动化+价格秩序+活跃客户数+活跃品种数=销量
在市场操作中，如果铺货率、生动化、价格秩序、活跃客户数、活跃品种数都做到位了，但是销量没有完成，我就把销量目标给你降下来，因为可能目标定高了。如果铺货率、生动化、价格秩序、活跃客户数、活跃品种数都没有做好，但是业绩目标完成了，要么说明给你的目标定低了，要么你窜货了。
要想做好过程管理，经销商老板必须学会“三维数据分析法”，具体是指：
关注每个业务每天销售目标是否完成、是否增长的情况；
关注每个产品每天销售目标是否完成、是否增长的情况；
关注每个区域每天销售目标是否完成、是否增长的情况；
迅速对问题业务、问题产品、问题区域进行调查了解，并作出整改方案。请问，如果你真做到了，能不能增加销量？答案是肯定的。
04
要想破局“烂市场”，以上的步骤每一步都不能少，而且都要扎扎实实的做到位，才有胜算的可能。这就是考验经销商老板市场洞察力、战略制定能力、团队的战术执行力的关键时候，毕竟破局一个“烂市场”比开发一个新市场要难的多，考验的是经销商自己以及团队的综合能力。而这些能力的形成一定不是一蹴而就的，是在日常经营中逐步积累下来的。
那么，平常应该做什么？答案很简单，就是要注重练好内功，加强自己的学习、加强团队的学习，多借助外力给自己的团队进行赋能，坚持下去，十年磨一剑，功到自然成。到那个时候，机会自然就是自己的。
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