企业该如何选择战略路径？

根据地与战略

企业应具备根据地思维，要选择具体区域打造市场根据地，并在这个根据地中打造客户与消费者对企业的认同度，从而在竞争中站稳脚跟。该根据地就是企业经营的根基，也是企业的人才培养基地、新产品与新模式的试验基地。有了根据地，企业在风险来临时才不会瞬间垮塌，这就是企业建立根据地的意义。

如何量化地判断某区域是不是企业的根据地？根据地可以按照市场份额判断。

在攻占某个市场时，企业应具备根据地思维，要确保客户、消费者不会轻易地被对方挖走。此时，企业要把资源重点投放在某些细分区域内，把这些区域当作根据地去经营，要一个客户一个客户地挖，一个客户一个客户地做工作，要把客户培养成企业的朋友，同时要有针对性地宣传企业的品牌，使客户形成购买习惯。在这个过程中，企业不能只在价格层面做文章，价格一低大量的客户就来了，价格一高大量的客户就走了，这种市场占有率是虚的，最终一定会失败的。

在市场中，企业要对竞争对手进入自己的根据地保持极度敏感，要严格防范竞争对手进入自己的根据地。竞争对手进入企业的根据地是一种战略决策，是内线作战的问题，这会消耗企业的资源，企业对此一定要有清晰的认知。

对于根据地的发展，企业管理者应具备一定的经营思维：一定要经常反省企业自身有几个根据地，要努力把自己的根据地连成一片；在自己的根据地内执行死亡定价法，把这个区域做成竞争对手的鸡肋市场，避免内线作战；对于竞争对手的根据地，则要先进入合适的区域，先打游击，然后逐渐增加市场份额，最终做成自己的根据地。

场景式战略思维

企业在制定战略时要考虑两点：起点与目标。起点是现在的场景，目标是未来3-5年的场景。

企业管理者应能描述出5年后企业应该是什么样子的、有哪些业务、有多少人、有多少销售额、按什么方式进行商业交易。这就是场景式战略思维。

场景式战略思维对企业具有积极的意义，但具有一定的难度。在制定年度战略目标时，能力较差的管理者会按照起点乘一个系数，比如今年为100，明年增长20%，目标就是120；能力稍好一些的管层管理者会在系数的基础上，再加上一些关键变化、转折点，做出几种变化。这两种思维都是简单的数学逻辑，不是场景式战略思维，要想描述靠谱的场景，必须拥有更多的信息、更多的趋势知识、丰富的运营经验和对主要矛盾的把握。

场景式战略思维是先确定当年市场的总容量，再结合明年市场的增量， 用市场份额占比的方式，以商业模式革新、资源扩展的视角，来确定企业明年的业务目标。有了相对正确的场景描述，就容易说服大家，这种战略目标往往能得到所有高层管理者的认同，从而加大资源的配置，对目标进行分拆，对运营进行改善，一切都会向着预期场景去努力。在大家的努力下，企业会走上发展的快车道。

如果有一个基于场景的正确战略，但企业没有足够的资源，得不到资源的支撑，那么再好的场景都是“故事会”。此时，企业要缩小场景，重新进行资源配置，直到场景与企业资源相匹配。平台企业有所不同，平台企业具有开放性特征，外部资源也会被整合进来，成为拥有资源的提供方，而不受企业自身资源限制，这也是平台企业的优势。

在场景基本确定后，企业还可以将场景的关键要素抽取出来，在运营方面发力，使自己的资源投放于场景关键要素。

对于场景战略目标，企业不能教条式地执行，有时也需要摸着石头过河，边执行边调整，而这才是正确的场景式战略思维。只有运用场景式战略思维，才能使企业在风险来临时及时避免，才能在客观现实发生变化时欣然接受，并全力开发新业务。

一个企业家拥有场景式战略思维是至关重要的，有了场景思维就能制定正确的战略，并且能极容易地获得所有员工的认同，这种能得到全员支持的战略一定会使企业取得更大的成功。

抓住企业增长的主要矛盾

企业经营是以增长为目标的，如果能够抓住影响企业增长的主要矛盾， 那么企业增长就会成为大概率事件。

影响企业增长的矛盾包括三个层面：一是企业内部矛盾，如各业务线之间的矛盾；二是企业与其他企业之间的矛盾；三是企业以成员身份参与的矛盾，即企业作为行业、区域、国家的一个组成部分，是整体矛盾的一个点。这三种矛盾是有层次的，从部分到整体，再到更大范围中的一个点，同时企业在矛盾中扮演的角色也不同，从自己完全掌控矛盾到主导矛盾，再到只能应对矛盾。

先来看企业内部矛盾。企业内部矛盾主要包括各业务线之间的矛盾、业务部门与后勤部门之间的矛盾、上下游部门之间的矛盾、中高层管理者与基层员工之间的矛盾。

1.各业务线之间的矛盾。

企业有多个业务线，业务线之间存在矛盾是企业经营的必然，老业务线一定会对新业务线持保留意见，以确保自己的地位。新业务线如何突破旧业务线的限制，这是企业增长必须要解决的问题，但对平台企业来说，解决这种矛盾有着天然的优势。

2.业务部门与后勤部门之间的矛盾。

这两种部门之间的矛盾也是天然形成的，后勤部门经常挟总部知情权之名在争夺管理权，由于后勤部门离老板较近，因此在斗争中往往会取胜。对此，任正非明确要求：“让听得见炮声的人呼唤炮火，授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。”平台模式下的后勤部门将成为平台部门，不再与业务部门争夺管理权，这较好地解决了这一矛盾。

3.上下游部门之间的矛盾。

该矛盾指的是采购部门与制造部门、制造部门与销售部门、研发部门与生产部门、研发部门与销售部门之间的矛盾等，这类矛盾普遍存在，但由于下游部门的天然优势，取胜的往往是下游部门。无论哪个部门取胜，只要上下不同心，企业的运营能力就只能是平庸的，所谓的快速反应体系、后发先至的Zara模式（指西班牙Zara公司的供应链管理模式）就永远打造不出来了。在平台模式中，上下游部门被融合在一个工作小组中，这也是一种最优的解决办法。

4.中高层管理者与基层员工之间的矛盾。

如果企业中高层管理者与基层员工之间产生矛盾，就会出现信息扭曲、信任断层的情况，组织能量就无法凝聚，企业落败将成为一种必然。

再来看企业与其他企业之间的矛盾。企业与其他企业之间的矛盾主要包括与竞争对手的矛盾、与渠道的矛盾及与供应商的矛盾。

1.与竞争对手的矛盾。

在大多数时间里，企业表现出的主要矛盾就是与竞争对手的矛盾，该矛盾决定了市场份额的分配。

2.与渠道的矛盾。

渠道往往是依附于核心企业的，渠道同时也是产品流通的必经之路，在渠道管理过程中，通常也存在着双方博弈。

3.与供应商的矛盾。

只有在行业供应处于瓶颈期的特殊情况下，供应商与企业之间的矛盾才能成为主要矛盾。

最后，企业以成员身份参与的矛盾。包括行业之间的矛盾、国家（区域） 经济体之间的矛盾等。

1.行业之间的矛盾。

任何企业都属于某个行业，该行业与其他行业一旦发生矛盾，行业中的任何一家企业都会被迫裹挟当中，难以置身事外。如果行业失败，企业大概率是失败的。

2.国家（区域）经济体之间的矛盾。

每家企业都属于某个国家或某个区域，国家或区域之间是有竞争的。

在以上三个层面的矛盾中，企业能够掌控的矛盾主要是前两种矛盾：企业内部矛盾企业可完全掌控，调整相对较易；企业与其他企业之间的矛盾是由企业与相关利益者共同解决的，这就相对困难了，但如果有良好的姿态、合作意识，挑选出适合的合作伙伴也是能够解决的；对于企业以成员身份参与的矛盾，除了行业巨头，其他企业基本上是没有话语权的，企业只能顺应大势进退，以保全自己。

以上是影响企业增长的主要矛盾，但主要矛盾是变化的，判断当下影响企业增长的主要矛盾最简单的办法，就是按上述内容进行一一梳理，逐一排除，从而得出一个相对正确的结论。企业只有把精力放在主要矛盾上，才能大概率地实现企业增长。

把握机遇，成为领头羊

一家企业能不能成为行业领头羊，大部分取决于行业机遇，而不是企业

的奋斗。

在行业或细分行业处于机遇期时，企业应如何成为行业领头羊呢？答案就是采用把握时机、及时整合和阻击对手三大策略。

1.把握时机

市场规模出现较大增量或空缺时才会出现快速做大的机遇，因此一旦出现可以快速做大的时机，就是百年不遇的，企业一定要把握住这个机会，不能有一丝一毫的犹豫。在2010年左右，我国业界出现了关于企业先做大还是先做强的讨论，结果很多企业因选择先做强而陷入困局，浪费了企业发展的时机，最终被选择做大的企业打败。

因此，企业一定要意识到：企业实力最终体现在企业规模上，规模不够大的企业要面临规模大的企业的降维打击。虽然我们经常谈以少胜多，但大概率是规模大才能赢，规模小了就要输。企业在能扩大规模的时候要尽快做大规模，不能有半点迟疑。

2.及时整合

稻盛和夫认为，大企业像脓包，大了就会破。企业规模大了，就会出现各种问题，如帮派林立、争斗激烈、流程烦琐、决策缓慢，既得利益者越来越保守，不敢冒风险，甚至抗拒变化，同时在遇到压力时，大企业的内部很容易形成对立的利益集团，内斗越来越激烈，企业会因此分崩离析。

因此，企业必须在这些问题恶化之前，将做大整合为做强。此时的整合应有两个前提：一是保证团队有精神领袖或核心，其拥有一锤定音的决策力，以防止整合过程中出现不可控因素；二是强势施压，企业通常会树立一个敌人或学习标杆，通过对团队进行施压，促进变革的实施，实现内部资源的调动、整合，打造出企业的强体质。

3.阻击对手

竞争对手不是企业能够左右的，企业需要等待阻击时机的出现。一旦具备阻击条件，企业应采用合理的方式，让竞争对手保持在较小规模内，具体原则是不能超过本企业规模的60%。

总之，一家企业要想在所处行业中立于不败之地，最核心的办法就是抓住机遇快速做大，然后通过变革使企业变得强大，同时阻击竞争对手，获得行业领头羊的位置。