格力vs美的学习笔记--K.J 作业
此作业7.1完成，不好意思发😱
，觉得没什么独到见解，没什么价值。今天想想还是赶在书房其他优秀作业公布前发出来，好自己学习对比，全当自己记录😂，以下是全文：
做一枚唐粉快四年了，说来惭愧，自今基本还是抄作业。
理念学习似乎比较快，轻松。到真正的应用，积累，挖掘分析，总是无数个理由让自己止步。从理念掌握，到自己能有自信有见地的写出一篇分析文章之间似乎有一道不可逾越的障碍梗在我面前。是害怕深挖的痛感，是懒惰的胜利。
企业分析，需要大量的阅历，交叉知识，财报数据积累理解只是其中一方面。我曾悲观地给自己懒的理由，觉得这有天赋的成分，再努力可能也不可能达到老唐的皮毛，但偶尔又不甘心，告诉自己应该去承受并拥抱深挖学习的痛感---有痛感，才能进步，如肌肉在酸痛中成长一样。
老唐的谆谆教诲，循循善诱，从无数的鼓励文章，到分析实战，到作业，再到现在的框架搭好，只要按这框架按图索骥，稍微粉刷装饰就行。-----搞得我再不尝试着动动手，都觉得暴殄天物，对不起老唐、对不起自己了。所以这次硬着头皮，本着不管好坏，行动就是胜利的态度，冲鸭🦆🦆。
我在2019年就买入了少量美的，2020年缘起吴伯凡商业品论对美的的几篇分析文章大大增加了我对美的的好感，于是逐渐增加了仓位，现在占总仓位6.5%左右。因为喜欢所以买入，因为喜欢看到的也就是好的，所以大部分自己收集的观点，证据可能都是一厢情愿、肤浅的臆测和自我YY。而且由于知识面浅薄，对公司财报研究更是皮毛都没有。----这只是对老唐的循循善诱实在无法拒绝而迈出的一点尝试，所有错误，疏漏，逻辑混乱，或者狗屁不通，一概不管，先抛脑后，只求迈出一小步，进步一小点。
自己没办法，没能力另起框架，只能在老唐的搭好的框架上，尝试尽己所能回答老唐留下的几个问题（蓝色字部分，黑色都是老唐原文）。
大部分的观点参考得到吴伯凡商业评论对格力美的的分析，以及蔡玉商业评论：《美的的第二曲线上、中、下》。
全文一共分八大部分：
①股东回报；②我国当前空调市场的量价困境；③国际化；④多元化；⑤线上化；⑥管理层折溢价；⑦风险；⑧估值。
期望这次不会受到上次海螺文章发表后，遭受的漫天口水之待遇
第一部分：股东回报
格力美的都曾是给投资者带来高额回报的优秀企业。
请尝试计算上市以来，格力和美的两家企业给投资者带来的年化回报数据，并区分其中多少是企业经营带来的，多少是市场情绪带来的。
<备注：2013年之前的美的，可用美的电器（SZ.000527）数据分段计算>
此部分，先是研究了后院微光详细的精华指导贴（感谢微光的详细分享👍！此部分就按微光的模板走的），然后是数据收集，统计，换算，等等，一切看别人弄出来似乎无比简单清晰的东西，到自己手头总是会碰到各种意想不到的问题。特别是美的2013.9.18实行了换股，美的电器退市，换成美的集团，部分美的电器的部分数据已经太久远，在很多网站和现成股票软件上都已经找不到相关数据，一个199X年除息当日的股价也要摸半天，搞得烦躁，很多时候摸着摸着，杀了大把时间后才终于搞明白，明白后又发现原来有更简便的方法，或者恍然大悟原来XX是这个意思--自己真是傻X...😂。
也真就是傻叉，2000年之前的数据搞得我实在很烦躁，而且涉及90年代美的电器的三次配股，我又徘徊到底要不要算是否参与配股等等，又死了一批脑细胞以后，最后决定一刀下去不干了，我从2006年底开始接触股市，就改从2006年年底开始统计算起。
假设2006.12.29以收盘价11.85买入1000股=￥11850.0，其后分红以除权除息日收盘价再买入，所有买入股数直接四舍五入为整数；2016年以前按10%扣除红利税，2016及以后不扣红利税；所有交易手续费按0.2%算。至2021.6.25历经14.5年后持股8131股=￥594945.27. 为期初投资的50.21倍。
问题：原先我直接按2006年年底的收盘价和股本算2006年美的电器的总市值，只有6.3x11.85=74.66亿，与期末6.25.2021=5154.94亿相比，涨了69.05倍；净利润按2006年的5.05亿算，到期末6.25.2021=272.2亿，涨了53.9倍。比投资的涨幅50.21倍都大了，明显和微光给的几个公式相悖（公式1：E投资资产增长倍数=D公司总市值增长倍数×C红利再投增长倍数=A净利润增长倍数×B市盈率增长倍数×C红利再投增长倍数；公式2：红利再投增长倍数=（1+平均股息率）^ n，其中n为投资年数；公式3（年化收益率快速估算方法）：E投资年化收益率≈D公司总市值年化增长率+C平均股息率≈A净利润年化增长率+B市盈率年化增长率+C平均股息率），思前想后觉得应该是由于美的集团换股美的电器整体上市以后增加了资产，放大了公司总市值。
2013.9.18换股前总股本33.84亿，美的集团占41.17%，美的集团发行6.86亿股换其余的58.83%（换股比例为0.3447：1）。全部换股以后总股本16.86亿，折算回9.18.2013的换股前的美的电器股本算则应为：16.86/0.3447=48.91亿，较原股本33.84放大了1.445倍。
因此，相应简单将2016.12.29总市值放大1.455倍为74.66x1.445=107.88；净利润放大1.445倍，5.05x1.445=7.30亿。这样看相对比较合理了些，但是按照微光的公式1：E投资资产增长倍数=D公司总市值增长倍数×C红利再投增长倍数=A净利润增长倍数×B市盈率增长倍数×C红利再投增长倍数来验算的话，投资总资产应该达到64.5倍（47.78x1.35=64.5,或37.29x1.28x1.35=64.4),相较算出来的投资增长倍数50.21，还相差了十多倍。不知道逻辑漏洞在哪里？是微光提醒的：公式1的前提条件是公司没有定增或定增占比较小，且不考虑公司回购等情况，即普通股东的股份占比变化不大。？还请老唐或知道的大神能提点一下。
暂时自己没办法再计较，就这样了。下面就取微光提供的部分公式：D公司总市值增长倍数=A净利润增长倍数×B市盈率增长倍数来说。
从得到的数据可以看出，14.5年公司市值涨了47.78倍=年化30.56%，利润贡献了37.29倍=年化28.35%，市场情绪=市盈率贡献1.28倍=年化1.72%（37.29x1.28=47.73,和47.78非常接近）。
不管怎么说，看市值也好，投资收益也好，主要是由利润驱动，毋庸置疑。
同样方法计算格力：
假设2006.12.29以收盘价11.87买入1000股=￥11870.0，至2021.6.25历经14.5年后持股9965股=￥520471.95. 为期初投资的43.85倍。所得格力的各项数据都相对比较吻合微光给的公式.
可以看出，14.5年格力市值涨了43.85倍=年化29.79%，利润贡献了32.07倍=年化27.02%，市场情绪=市盈率只贡献1.03倍=年化0.2%,红利再投贡献了1.48倍=年化越2.74%。不管看市值也好，投资收益也好，主要是由利润驱动，也是毋庸置疑。
第二部分：我国当前空调市场的量价困境
主要内容：
1）销量困境。
目前我国每百户家庭拥有空调的数量，奥维云网数据2019年城市家庭是148.3台，农村家庭是71.3台，请参照发达国家同阶段历史，考虑未来十年，量的年化增幅。
依据我国城镇化化率约61%，可得全国居民百户空调保有量约119台。相对气温环境类似，经济发展水平更高的日本，2014年空调保有量约276台/百户（俺只找到到2014的数据），仍有不小的差距。
首先是我国城市化仍在进程中，61%的城市化率相较于日本93%的城市化率差距明显；
二是2019年我国人均GDP1.03万美元，日本人均GDP1983年破万亿，2019年4.02万美元差距大大滴。
空调的渗透率主要受气候和经济发展水平两个因素影响。在中国经济稳步发展的前提下，上述两个差距会逐渐缩小---预计我国空调百户保有量会逐步向日本靠拢。算我们发展速度相对日本牛逼点，在约19年2040年百户空调保有量翻翻达240台。20年一倍，年化约4%。
我的主要观点：参照发达国家经验，未来的百户家庭拥有空调的数量年化增长会很低，个人估计不超过年化4%。
就增量而言，能够考虑的还有两个需求，一个是更新需求，一个是家庭户数的分裂。
空调的更新换代可以大致按照10年左右考虑，这意味着更新需求呈现后期多，眼前少的特点（与十年前的国内空调销售总量对应），最近几年里给市场带来的增量依然不多。
关于更新需求带来的增量。
2007年底、2008年初开始推行家电下乡政策，持续了4年。当时这个政策很有效果，中国冰箱在农村的保有量，原来是每百户37台，家电下乡补贴一来，2012年提高到了每百户67台；空调也从原来的每百户不到10台提高到了2012年的20多台。
2020年，国家发展改革委出台了一份文件，叫做《关于完善废旧家电回收处理体系推动家电更新消费的实施方案》。主要是在说，废旧家电要成体系回收，要推动家电更新消费了。
跟这份文件呼应的是，中国家用电器协会也出台了一套标准，规定了家用电器的安全使用年限，比如冰箱、空调是10年，洗衣机、吸油烟机、燃气灶、电热水器这些更短是8年。
这两个政策加在一起说明2008年到2012年卖出去的那一批冰箱空调，马上要面临换代了。更新需求可能是一个市场增量。
2011年公布的全国第六次人口普查数据：全国总人口为1,339,724,852人，居住在城镇的人口为66557万人，占总人口的49.68%，居住在乡村的人口为67415万人，占50.32%。共有家庭户4.02亿户，家庭户人口为12.45亿人，平均每个家庭户的人口为3.10人。
简单计算，农村户约2.02亿户， 百户从10台增加到20台空调，既家电下乡时候，约增加了2000万台空调。按平均￥3000元，约600亿的市场。按照2020年，国内销量为2963万台，格力市场占有率36.9%；美的空调，国内销量为2563万台，市场占有率31.9%。两者按2020的空调市场占有率分食这600亿，就是格力增加222亿，预占2020主营业务17%；美的增加192，占202主营业务7.3%. 假设分摊到三年收益，格力后三年每年额外多5.7%营业额，美的多2.4%。美的整体营收大，其他白电的市场占有率明显大于格力，如冰箱，洗衣机等，所以2.4%的营收增量或许低估。
家庭户数的裂变，从当前中国人口特点估算，未来几年里这个裂变带来的增量几乎可以忽略。
国内空调，高增长的阶段已经过去，这应该没有异议。各方叠加，我即使乐观点看，后10年，国内年均化增长预计也是5%-6%左右。
2）价格困境。
空调基本款价格区间，30年前约3000元/台，20年前约3000元/台，10年前约3000元/台，今天约3000元/台。
对比M2增长和空调均价数据，推断未来空调均价的增长可能。——我的结论，价格涨幅仍将远低于CPI。
这个直观感受就是这样，家电产品价格 相较于居民收入，一直没什么变，甚至在下降，是拖CPI后腿的：
M2 却一路在增长，到2020年，M2/GDP一路扩大到2.15倍：
对于老唐的推断：“对比M2增长和空调均价数据，推断未来空调均价的增长可能。——我的结论，价格涨幅仍将远低于CPI。” 能力有限，逻辑在哪里，怎么分析，还是希望听老唐说说。
综上所述，从量和价两个角度出发，国内空调市场未来成长性不佳。
请补充上述量价论证的相关数据和过程。
3）突破口
面对国内空调市场未来成长性不佳的困境，企业有三种途径去突破：国际化、多元化、线上化。
国际化寻找增量客户；多元化满足客户其他需求；线上化挤压渠道利润。
第三部分：国际化
国际化方面，美的领先于格力。
体现在
1）营收占比。
2020年格力国际销售200亿，占营收比例不足12%，境外收入毛利率12.13%；
美的国际销售1210亿，占比超过42%，境外收入毛利率25.45%。
2）海外生产基地。
2020年格力拥有生产基地17个，其中15个在国内，境外仅有巴西和巴基斯坦各一个；
美的在海外十多个国家设有18个研发中心和17个生产基地。
3）海外收购经验。
格力的海外收购案例vs美的的海外收购案例。
格力并购大都无疾而终，美的很多成功并购，具体看下文。
双方品牌矩阵安排，海外市场的品牌认知程度对比。
格力品牌相对单一，旗下晶弘，TOSOT，大部分人都没有听说过。海外似乎也没有什么其他品牌。
美的品牌明显丰富：
国内除美的外，高端品牌COLMO, 互联网品牌布谷，年轻品牌华凌。
海外有东芝, MIDEA, COMFEE,德国高端家电品牌AEG。德国中央空调Clivet.
第四部分：多元化
多元化方面，美的领先于格力。
格力的多元化，迄今为止可以视为失败的尝试。
以2020年财报为例，去掉为采购原料出售给供应商的“其他业务”之后，剩下的主营业务收入1304亿，空调业务占比超过90%。
其他包括生活电器、智能装备、精密模具、再生资源、医疗、半导体、新能源等部门合计营收125亿，营业成本105亿，毛利润仅20亿。
考虑管理费用、销售费用和这些部门的财务费用，基本可以确定，除空调以外的多元化目前整体处于亏损状态。
而美的在空调之外，发展的生活电器在多个领域里成为行业龙头，比如洗衣机、冰箱、电饭煲、饮水机、电烤箱、微波炉……
收购的电梯业务和美的原中央空调产生协同作用，构成智能楼宇事业群；
机电事业群，自用+外销，形成规模化。借助原行业地位第一的美芝压缩机渠道、威灵电机渠道，发展变频器、伺服系统等相关机电，并可能和库卡形成协同作用；
收购的全球机器人四大巨头之一德国库卡，最大的前景是库卡工业机器人技术移植中国生产+中国市场对工业机器人的高速增长需求，即海外技术的生产本土化和市场本土化，这是未来几年看得见的发展方向；
收购的医疗器械（这个没看懂。为什么美的和格力不约而同都选中了医疗器械这个发展方向呢？）
看美的2020年报至股东信，会感觉到领导层在进行一场新布局。2019年年报至股东信已有迹象,提到全面数字化，全面智能化，美的从以硬件为主的公司转变为以数据驱动的创新型科技集团迈进。到2020的表述感觉更加激情澎湃，让人觉得改革明确，而且已经上轨，从“凤凰涅槃，重塑自我，脱胎换股，新的成长空间已经打开，宏大的叙事布局已经打开”可以感受到领导层的乐观展望。
事实上，2020年，美的集团将于2011年确立“产品领先、效率驱动、全球运营”的三个战略主轴，全新升级为：“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”的四道战略主轴。配合战略升级调整业务架构为五大业务板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务。这里除了智能家电事业群外，其余的四个业务板块都是2B，企业级的。以后美的的2C家电龙头形象或许会开始悄然改变。美的和格力会慢慢分到杨彪，从一开始的非常相像到未来或许截然不同。
我对美的的变革持乐观态度，主要因为美的的变革都是自然的演化，而非无章可循的刻意改弦更张。
美的的演化
自动化，和产品精简化
2010年前后的美的，家电下乡的拉动，美的集团营收激增，到达1000亿，但是产品庞杂，员工多。处于典型的恶性竞争中的薄利多销，负债率奇高，利润率低。2011年补贴退出后，利润到达低点，有很多产品甚至亏本。方洪波上台，同时管理层开始考虑整体上市事宜。他们意识到规模无利润的模式不可长久，于是开始规划从规模驱动向效率和利润转变。配合提出了后来用来十年的战略：“产品领先、效率驱动、全球运营”。于是，方总开始决绝地大刀阔斧地砍产品，关工厂，退地，同时引进先进设备的自动化进程，牺牲了2012年附近几年的营收，利润和市场份额，到2015年用效率驱动利润算是实现了（下图：美的的营收利润增速比）。
信息化
美的集团整体上市的时候发现，美的集团的业务比美的电器复杂，除了家用电器，还有电机、物流业务等。原来集团里各个业务条线都是独立运营的，流程不统一，管理方式不统一，IT数据也不统一。集团在筹备整体上市的时候，方洪波下决心：至少要先把集团统一成一个美的。于是美的集团就提出了一个目标，要建立统一运营标准和数据体系，这在内部被称做「一个美的，一个系统，一套标准」---这就促成了美的的信息化，数据化。
自动化+信息化+收缩精简的产品线，让T+3成为可能。
提升效率的摸索把美的引向T+3,并最终大大受益于T+3。2012年从小天鹅开始的T+3生产模式，这是从M2C 到C2M的柔性生产转换，美的集团是把一个产销项目拆成四个环节：T+0环节，接受客户订单；T+1环节，原料备货；T+2环节，工厂生产；T+3环节，发货销售。每个环节最多只给3天。也就是说，客户下单之后12天就能拿到这批货。正是美的的自动化+信息化+收缩精简的产品线，让T+3成为可行，而其他厂家却难以跟进，具体可以参考网上更多的T+3资料。
T+3模式跑起来之后，采购环节要供应商的时时配合协调，以节省时间。美的开放“美的通”App给核心供应商，和采购供应商形成无缝链接，这也是工业互联网的一部分。
T+3在生产环节促使美的开发高级生产排程，优化生产线。加之采购环节的无缝链接，节省了很多仓储成本。比如很多原材料采购进来后，无需仓储，直接就能上生产线。
这也是为什么世界经济论坛把美的顺德厂区选为灯塔工厂，说它能够做到柔性自动化、智能物流仓储。美的现在已经有两家灯塔工厂，计划向全球要复制几十家。
T+3在销售发货环节。传统家电的经销模式，生产完了发给销售公司自己卖去。但美的发现，自己借助信息技术，可以做到低库存和高效物流，这个能力也可以共享给销售公司。大家都不用在自己的小仓库里囤货了，可以都来卖美的仓库里的这一盘货。美的从2000年开始就建立了自己的物流体系，叫「安得物流」。安得物流的能力也是跟着T+3生长起来。以前美的一台空调从下生产线到进用户家需要七八次的周转搬运，而在安得物流这里，美的中心、销售公司、代理商和电商仓库四仓都整合成了一个协同仓库，这个仓库里的货大家都可以买。用户要从你这里买一台空调，你告诉安得物流就行，由安得来统一送货上门。这个能力升级的过程当中，安得物流的服务能力也开始溢出。它到了2016年的时候收入已经能做到50亿元，现在和京东，蜂鸟都有合作。在美的的内部业务和外部业务各占了它收入的一半。2016，美的把安得物流的名字改成了「安得智联」，不再只把它当成制造业的服务板块了，而是当作值得去独立发展的战略业务板块来运作。
T+3模式下，美的运营效率提升非常明显，而且仓储费用又大量节省，以小天鹅为例，以前它在全国的产品仓库面积最高的时候要120万平方米，到了2015年10万平方米就够用了，节约了90%以上的仓库成本。这10万平米仓库已经足够小天鹅每个月用来流转100万台洗衣机的销量，而且它的主流销售渠道基本能够做到无库存。
T+3这个模式被验证之后，就逐渐地被小天鹅推广到了美的的其他事业部。整个美的集团过去7年的利润增速明显高于营业增速。这背后T+3功不可没。2013-2020美的的利润增速明显高于营收增速。
只有2017年是个例外，原因是收购了东芝，库卡而计提了24.1亿摊销费用，同时销售费用，管理费用激增。而且2017年股权激励费用用了8.4亿。
2016年美的用砍产品，裁员，卖地卖工厂积累的钱进行了几场大并购。2016.3-2017.5， 收购了智能制造的德国库卡;生产线智能控制的以色列Servotronix; 受让了东芝家电业务80.1%股权，成立合资公司引入德国高端家电品牌AEG，收购德国中央空调Clivet 80%股份。
关于收购的商誉主要来自德国库卡，伴随库卡集团被收购以后股价跌了90%， 市场上颇有微词。但对于整个美的布局来说，或许不能单从财务投资方面看。而且看2018年以后美国引导的贸易战，和技术围堵，若不是美的2016年的溢价收购，推到现在或许更是不可能实现了。
收购引进库卡后，美的进一步用库卡对工业园区和工厂进行升级改造，到2020年美的的机器人使用密度超过每万人230台，超出中国平均水平140台一大截。
更重要的是，结合库卡的硬件能力，叠加美的已经积累的供应链数字化，智能化，高级生产排程等，美的既有制造业经验知识，又有软件系统，又有有硬件能力。它完全可以去给工业互联网做基础设施了，2018年，美的推出了自己的工业互联网业务，去帮助其他制造业厂商设计厂区的解决方案。美的的的工业互联网业务叫「美擎」=美的引擎，这个美擎说现在也已经在服务长安汽车、古井贡酒、爱玛电动车等等熟悉的品牌。
老唐提出疑问的进军医疗器械行业：美的收购了万东医疗，直观的联想是，库卡集团自己就有一套用来制造医疗设备的机器人技术，这套技术在丹麦、捷克都是被验证过的。新收购的万东医疗只要已经有它自己的市场，美的就能够用自有的工业互联网能力去改造万东的生产流程，提高效率，做出利润。
回头看美的更新的四大战略，五大事业群就觉得有些意思。美的新调整的5个新事业板块里，只有一个是做消费业务的，智能家居事业群，其它的四个板块都是做企业级业务。美的已经扩张的品类不但有楼宇电梯、工业机器人，数字化创新，还有医疗服务。
这也是美的演化结果：效率提升的需求，催生了美的的智能制造能力，这个能力在深度上延展，美的就长出了工业互联网这个独立的业务板块；这个能力在宽度上延展，美的就进入了一些新的有效率提升空间的企业级制造业（如果他的物流安得智联，万东医疗等）。
结合领导层致股东信里说的，“凤凰涅槃，重塑自我，脱胎换股，新的成长空间已经打开，宏大的叙事布局已经打开”，是不是觉得一个不一样的美的棋局在铺开？美的后十年应该不单是一个白电龙头。或许会是一个科技制造方案的提供者。
后五年可以跟踪看看美的其他四个2B板块的业务规模变化，看看它们是否如管理层所期。
第五部分：线上化
伴随着互联网、移动互联网及相关基础设施的不断完善，线上渠道逐步侵蚀线下渠道的市场份额，是历史的必然。
线上渠道不仅有条件展示更多产品，让消费者购物体验更好，而且因为加价层级少，相当于消费者共同瓜分了原渠道利润。
美的2013年开始线上销售，格力2019年启动董明珠的店。
对比2020年各自线上销售数据。
美的2020：线上销售占比超45%。
格力2020：线上销售占比? 没有找到数据，但是肯定比美的少。
下面做两份和渠道改革有关的数据统计作业。
作业一：
请统计格力电器2007~2020年下列数据：
合并利润表的营业收入、销售费用、净利润；
合并资产负债表：“其他流动负债”科目附注明细里的“销售返利”数据；
合并现金流量表：“支付的其他与经营活动有关的现金”科目附注里的“销售费用支付的现金”。
以及美的电器同期的
合并利润表：营业收入、销售费用、净利润
合并资产负债表：“其他流动负债”科目附注明细里的“预提销售返利”数据；
合并现金流量表：“支付的其他与经营活动有关的现金”科目附注明细里的“销售费用”数据。
数据的统计不难，使用也简单，但背后逻辑有难度、有深度。
我略做说明：
之所以从2007年开始统计，是因为我国从2007年开始实施企业会计准则，要求上市公司披露预计负债。
从这年开始，格力和美的财报里才披露销售返利数据；
在2020年之前，格力和美的两家公司，对于预提销售返利的会计记账手法不同。
美的的返利不计入营业收入，同时也不计入销售费用。这处理方法简单透明，很容易懂，也符合2020年开始实施的新收入准则。
但格力的会计处理手法，一直是公司宣称的核心商业机密，不对外披露。
个人推测其处理手法是：第一年全额计入营业收入，同时将计提销售返利计入销售费用。次年经销商利用返利提货时，记录成本，同时冲抵销售费用。
举例说明：剔除增值税因素，假设两家都收到经销商100万，都给10万返利，不计算销售返利时的其他成本合计都是50万（含营业成本、销售费用、管理费用和财务费用等，下同），则：
美的的记录是营收90万，成本50万，营业利润40万，同时在其他流动负债里记录销售返利10万。
格力的记录是营收100万，成本50+10=60万，营业利润40万；同时在其他流动负债里面记录销售返利10万；
<对于销售返利10万，我们均可以简单地理解为收到经销商预收款10万>
次年，经销商使用这10万元返利提货时，美的则记录为营收10万元，成本5万元，（资产负债表的其他流动负债减少销售返利10万元），利润表显示营业利润5万元；
而格力记录为营收0元，成本5万元，（资产负债表里的其他流动负债减少销售返利10万元），冲抵销售费用-10万元，利润表显示为营业利润0-「5+（-10）」=5万元。
上述格力会计手法，尤其是使用返利时的会计手法，仅仅是老唐的一种推测，不保证正确
但其中不确定的细节（若有）不影响我们后文推论，因为它有三个特点是确定的：
①将计提返利和使用返利的两年合计作为一个周期看，两种记账手法的营收均为100万，总成本均为55万，营业利润均为45万元，无差异。
变化的只是毛利率、营业利润率、销售费用率等比率类指标。
②同等情况下，格力的营收提前一年体现在利润表上。
③所有返利均是第二年给货，不给现金。
备注：如果看不懂上述的返利会计处理，没关系，只要记住最后这一句「所有返利都是第二年给货，不给现金」，就不影响后文阅读
格力的返利比例、返利时间、使用方法均为格力最高机密（董明珠称其为格力的“核武器”），而且一贯没有纸面材料，仅凭口头承诺执行。
所以，每年提多少，怎么使用，完全是一个无法窥探的黑箱。
理论上，格力公司可以通过操纵规定零售价、对应返利计提比例、次年使用条件和比例，将营收和净利玩弄于股掌之间。
这也是这匹知名大白马一直令老唐望而生畏的因素之一。
2020年起，所有上市公司都需要实施新收入准则。
美的对返利的原处理手法，和新准则要求一致，无需修改。格力自2020年起修改为和美的一样的处理方式。
感谢新收入准则，2020年年报给了我们一把探究格力销售返利黑箱的钥匙。
前面提示朋友们统计的数据，就是这把钥匙，它长这样：
<注意：可略过图上2020年数据。2020年营收里已经剔除当年计提的返利，excle图会自动给出0%曲线，实际非0>
这是数据统计结果，由于期望大家自己动手，我就不给具体数字了。
数据来自书房读者@食兔君 ，感谢食兔君——数据如果错了，由他负责背锅
通过上述统计，我们可以将格力从不对外披露的「当年计提销售返利」数据计算出来。
然后通过计提返利占营收的比例波动，观察格力报表对营业收入的调控程度。
结论呢，看上面的蓝色曲线，应该可以确定，格力确实通过了大起大落的年度销售返利计提比例，实现了对财报营业收入的明显调控，这也导致了格力的合并利润表传递的完全是失真信息。
我猜测过去十多年里，但凡有人意图通过财报数据去分析格力的投资价值，格力管理层会从内心轻蔑地抛出来四个字儿：切~书呆子
这个计算背后的原理，是这样的几个假设和推测：
首先，我们知道格力自己投资建设的、供销售机构使用的房产或其他固定资产数量微乎其微，甚至可能近于零。
由此我们可以推测，销售费用里的折旧摊销金额，小到可以忽略。
在销售费用里折旧摊销近于零的假设下，利润表销售费用的构成将主要由「从不支付现金的当年计提的销售返利+需要支付现金的安装维修费、运输及仓储装卸费、宣传推广费、销售系统工资奖金等」两大部分构成。
因此，通过统计合并现金流量表「支付的其他与经营活动有关的现金」科目附注里的“销售费用支付的现金”，我们知道了后面一项的金额。
从而可以用「利润表销售费用-为销售费用支付的现金」得出「当年计提的销售返利」金额。
但这里还有两个隐藏的小坑需要排除。
第一个坑是因为权责发生制与收付实现制的区别，当年为销售费用支付的现金金额，与当年实际发生的销售费用里需要用现金支付的金额，会略有差异。
举个例子说，2019年12月产生的安装维修费、运输及仓储装卸费、宣传推广费、销售人员工资奖金，属于2019年合并利润表销售费用。
它们的实际支付，只能在2020年初完成，包含在2020年的现金流量表里。这会产生部分误差。
但考虑到现金支付是长期滚动计算，且支付习惯不会剧烈变化。
2019年12月的销售费用推迟至2020年初支付现金的同时，2019年支付的现金里，也会包含为2018年12月销售费用支付的现金。
所以，这个小坑确实存在，但金额应该不会很大。属于可以接受、不影响推论结果的误差。
第二个坑是一种假设，假如公司利用收到的银行承兑汇票去支付销售费用（宣传费、安装费、运输费等），那么，它们将不包含在「支付的其他与经营活动有关的现金」。
从而可能导致我们低估为销售费用支付的现金，高估当年计提的销售返利。
因为我们假设的是：当年计提的销售返利=利润表销售费用-为销售费用支付的现金。
这个担心，也是以前年份不敢这样去推算的理由。
不过，2020年财报披露后，发现格力将当年计提的销售返利从销售费用里去掉后，为销售费用支付的其他与经营活动的现金（133.6亿），与利润表的销售费用（130.4亿）差距很小。
——这3亿差额，很可能就是前面说的时间差小坑造成的。
看上去，除了销售返利以外的其他销售费用，格力没有用银行承兑汇票支付的习惯。
这个现象倒也很容易理解。用承兑汇票支付，通常大额，且内含“欺负”别人的含义，一般用在别人有求于自己的时候。
对于格力来说，供应商就是有求于自己的，而且都是大额交易，产品有统一检查标准，不需要考虑供应商高兴不高兴，可以坦荡地用承兑汇票欺负欺负
而安装维修、运输装卸、宣传推广以及工资奖金，一般小额，且工作成果检查标准不统一，公司又不缺现金，何必用汇票去折腾他们，让他们心生不满呢？
综上所述，这个计算逻辑在2020年财报后，基本确信可以使用。
观察返利占营业收入的比例图
同时，统计并观察美的该数据，对比分析两家公司是否存在用销售返利调控营收的情况存在，并尝试推理背后的原因。
格力数据：
格力2014年以前销售费用随着营业收入一直在涨，销售费用付现却相反走低，说明销售不付现的部分急剧上升。按老唐的推测「利润表销售费用-为销售费用支付的现金」得出「当年计提的销售返利」而格力的记账方式又是所有的返利都在前一年计入了营收，同时计入利润表销售费用。所以14年以前营业增长，包含了许多计提销售返利的成分。这在下图（当年计提的销售返利）中也可以验证。
上图显示2014年以前，每年计提的返利占营业收入比都在攀升。
下图从资产负债表中的计提返利存量看，计提的返利总量值到2018年都在攀升，攀升至618.78亿以后，2019年才开始小幅下滑。由于格力计账是返利算进销售，也就代表着到2018年，格力一路都在用销售返利做高营业收入。有些巧合，懂小姐2013年和雷布斯下赌10亿，到2018营收2000亿。感觉懂小姐一路都在努力啊
。2018年赢了以后，返利绝对值就开始下降了。而且想象一下返利存量高的时候可以占到营业收入的62.5%, 格力的经销商要不是被懂小姐一同死死绑在同一艘船上，谁乐意？到了2016年，经销商看成一个整体，和懂小姐全年做100块钱生意，但她却积累了65.2元的预提返利。
下图是格力的净利润率：
净利润率也一直攀升到近2018，由于格力的返利是用货抵偿的，而且返利发货不影响营收，但销售费用要被返利冲抵，造成利润率攀高。看得出2015年市场不好，营收下降，格力在持续提高返利发货。利润率不断攀升。
从2020年开始，由于会计准则的变化，格力要改成同美的一样的记账，也就是返利不计入营收，同时不进利润表的销售费用。但是格力截留的大笔往年销售返利，将如何处理? 是否需要延续往年的做法=发货时候还是要从销售费用中冲抵? 新提的返利将不影响营收，旧的返利发货冲抵费用如果持续进行，未来几年应该可以跟踪看到格力的净利润率将进一步攀升？这或许将是验证格力的一个途径？
下面看看美的情况。
下面是资产负债表中的计提返利，美的最高也就占到营收的11.9%。
下图是两家公司资产负债表中返利存量占营收的对比图：
个人觉得美的欠住经销商10%左右的返利=理解成经销商的利润，或者对经销商的预收，这应该是相对合理的。10%的预收如果对营收做调整，幅度也是有限的。
下图是美的历年销售费用比，算是比较稳定，一直在10.2%到13.5%之间。2020年销售费用下降，应该是因为疫情的原因。
相比看下面格力的销售费用占比，从10%到23.5%都有，看的出从2014开始，计提的销售返利占营收比例在下降。但返利存量绝对值到2018才打到顶点，这点上文已经分析过了。
下图是美的销售费用付现的占比，美的集团的返利不计入营业收入，同时也不计入销售费用。从下图可以看出销售费用历年付现的占比在73.8-95.4%之间，平均85%以上，这感觉应该比较正常。
而格力的销售费用付现是这样的：
和美的比，上蹿下跳的离谱。谁更正常应该不言而喻？
作业二：
请统计2007年至2020年，格力和美的年末存货里的产成品（或库存商品），占当年主营业务成本的比例。
产成品（或库存商品）数据，在报表附注''存货''明细里，主营业务成本在报表附注“营业成本”明细里。
用主营业务成本/365，可以得出全年日均销售商品成本。
用产成品（或库存商品）金额/日均销售商品成本，可以得出年末备货大约相当于多少天的销售。
结果如下图——数据来自书房读者@白开水 谢谢白开水，数据错了请抡起平底锅找他
以下是我做的图，和白开水的一样：
请观察数据，并尝试分析美的T+3柔性生产模式，与格力渠道淡旺季分摊存货模式的特点，及对未来营收的影响（提醒，尤其要注意格力备货天数激增所代表的意义）。
美的T+3柔性生产，本质上是C2M模式。首先它是一个信息系统，或者说是一个数字化神经系统。客户需要什么，需要的量有多大，这个信息就会迅速传入到生产这一端。T代表订单，厂商收到这个订单以后，迅速进行与生产相关的各种采购，然后将订单上所要求的产品类型和数量生产出来，再然后就是通过渠道精准地交付到消费者手里，这就是以订单T为基础，采购、生产、销售一体化的体系。
而在这个体系里，它的优势避免了上游的供应商，以及下游的客户需求信息反应慢而导致的大量库存，同时也节省了大量的成本。比如在原材料涨价的时候，美的就有能力及时发现并控产，而在原材料便宜的时候加班生产，这样降低生产成本。相比于格力发展非常成熟的淡季返利模式，T+3有不言而喻的优越性。
格力的淡季返利模式，本质上就是把一整年的生产量在全年进行均摊，淡季以返利鼓励大家继续拿货。这种模式对生产端的平稳有好处，对全年的计划也更有掌控性。但是对客户端，供应端都是死板的。格力通过设立经销商联盟持股格力，把大家都绑在一条战船上，才得以让这模式容易执行，所以也有能力截留了大量的销售返利。但格力已有的模式太成型，太成熟，而明显地限制了它拥有像T+3这样一种敏捷的数字化神经系统。所以，即使是在空调领域，格力和美的的竞争越来越呈现出不对称来，在其它领域的差别以后会更多。
如上图，2020年由于疫情，大家销售都放缓，格力没有灵敏的反应机制，库存攀升，备货天数攀升，而美的灵活机动，库存备货没有明显变化就是一个真实的反应。未来格力要把库存降下来，要么全渠道促销，营收增加，利润率下降，或者多用返利发货，积压给渠道，用时间消化。这样营收下降或者不变，返利存量继续下降，利润率上升。（还是用返利发货，不影响营收，但是冲抵销售费用的推断）
做个比喻，格力是面包店模式，先做出多少面包，大家选着买，卖不完的便宜点促销。而美的已经是蛋糕店模式，顾客选蛋糕，选好后由美的现做。当然，食材便宜的时候，美的也可以把顾客常吃的几样糕点做好，食材贵的时候少做。
第六部分：管理层折溢价
这部分，老唐承认对董明珠女士的管理风格早有成见，对格力的管理层持偏负面看法。
但我的看法很可能是不客观的，各位完全无需按照我的思路展开
我提供几个主要的负面看法：
①董明珠：“格力的价值是员工创造的，不是股民创造的。我五年不给你们分红，你们又能怎么样我？”
② 2016年，央视主持人董倩访问董明珠：“您多次说您从来没有犯过错。这个话并不符合科学，人哪能不犯错呢？”
董明珠：“我在格力27年了，我就没有犯过错啊！我的效益这么好，你难道认为我是失败的吗？你难道认为我犯过错吗？我犯过错，能有这样的成果吗？”
③吴晓波：“我们每个人都有知识盲点，比如说我对互联网电商不是很熟，我对人工智能不是很熟，我对资本市场不是很熟。那你通过什么方式来完成这个学习？我挺好奇的。”
董明珠：“可能我智商还行吧，我没搞过生产，我也没管过技术，但是我可以给他们指一个方向，我可以在技术领域里看到他的不足。”
吴晓波：“你是通过什么方式学习的？”
董明珠：“包括我们的企业管理，那都是我创造出来的，我没有学……”
④曾被认为和董明珠构成格力铁三角、被猜测为格力接班人的两位副总裁望靖东、黄辉去年8月和今年2月先后离职。
2021年4月博鳌论坛上，董明珠谈及此事时说：
“我曾经对几个人是抱有希望的，但是权力一旦释放给他以后发现不太行。第一是自己没有掌控能力，第二是没有那种精神，他按照一个普通人的要求要求自己，第三是有权力了以后，把权力做成自己的平台，这对企业来说是非常严峻的考验。”
⑤格力一共4位副总裁，走了望靖东和黄辉之后，剩下的两位都是从总裁助理岗位上成长为副总裁的。
新提上来的两位，一位是2019年11月入职格力电器的，之前是国家审计署武汉特派办处长。
另一位是2020年11月入职格力的，之前是陕煤财务公司董事长。
都属于在格力没有根基的新人。
高管层面，除董明珠之外的副总裁，均无销售管理经验。
⑥相比美的9位副总裁年薪介于430~884万之间的待遇标准，格力两位老的副总裁年薪230万和330万。
2019年11月入职的审计署那位，2020年全年在格力工作，年薪10.42万。
<第4位副总裁、董秘、原陕煤财务公司董事长,2020年在格力只有一个月，薪酬3.2万，应该没有观察价值，跳过>。
从这个角度观察，格力的高管团队应该是一种霸道总裁文化。
霸道总裁的优点是总裁正确的时候效率高，缺点是一旦总裁由于知识、能力或其他因素导致选错方向时，缺乏纠正机制。
所以，我认为管理层因素对于格力是折价因素。
相比而言，美的的股权结构、管理层人员结构、薪酬和股权激励等方面要做的好一些。
再次声明：这完全可能是成见、偏见。我并不寻求认可，你完全可以从你的角度谈对两家公司管理层的认识
补充几点关于美的领导层的：
美的低调人默默做事的领导风格（参考得到吴伯凡商业评论）。
静水流深
从上面的演化历史，包括起于2011年的效率改革，起于2016年几宗并购扩张案例。看得出美的领导层的魄力与决绝。但是市面上，大家对美的领导层，和美的在进行的业务大都是印象模糊的。用吴伯凡的话说叫做静水流深，平静的水面上低调没有新闻，水底的激流当中决绝地做事：砍产品，卖地，卖工厂，关工业园，然后进行产业升级，并购。而且只做自己有把握，能最终掌握核心技术的业务。早年美的内部集体请愿做手机，领导层就认为手机和白电逻辑不同，并且手机芯片会被卡脖子，没法做到核心掌握，于是坚决否决了。
第五级领导
“第五级领导”是吉姆·柯林斯提出来的一个概念，他通过大量的案例研究发现，那些能够持续高成长的企业的领导人，都有一个让他感到很意外的特点，就是他们身上有一种常人少有的谦卑和羞涩。与此同时，他们内心又有一种常人少有的勇气和执着。吉姆·柯林斯把第五级领导概括成一句话，叫“羞涩而无畏，谦卑而执着”。用通俗的话说，就是这样的人面子很小，主意很大，你要是从他的外表来看的话，他很不像是一个成功企业的领导人，一点都不具备那种英雄主义的CEO的形象。这点上，大家感受一下董明珠和方洪波,何享健区别就知道。
方洪波，何享健都是无声无息的做事，很少新闻，没有和雷军赌营业额，也不和方瑞敏一样砸冰箱。但是他们总是默默地勇往直前。
相反英雄主义的格力，整个企业似乎都成了懂的一言堂，似乎没有她根本转不动，直播带货都要亲自上。并购上也是想主导被吸收的企业，而不是兼容。所以都是无疾而终。
现在看来，美的的前景是比较广阔的，也是比较明朗。我们在不久的将来或许会看到，美的是一家不仅在2C，而且在2B领域拥有巨大竞争力的企业。而相比之下，格力的前景显得比较暗淡，它的路径也比较狭窄。美的在从一家著名的家电企业转变为全球化的制造科技巨头的转型，而格力的转型之路既阻且长。高岭能否在懂下台以后，将科技赋能上去并改革，拭目以待。
摆弄了好几天了，终于结尾了。不管对错，自己还是得到许多，特别是对数据的收集，处理方面！不管对错，至少知道了一点路径。
题外话：不知道大家有没有组装家具的经验？我曾经网上买过书架，那说明书看上去简单的一B，但是组装了半天发现自己还是弄错了，要么某先后顺序错了，要么某个部件反了...经过几次返工以后懊恼，疲乏沮丧油然而生，恨不得扔了算了。但等到终于跌跌撞撞拼好了以后，才恍然大悟,原来说明书是这么个意思,这才真正算是看懂了说明书. 可谓应了王阳明的那句话'知而不行,是为不知',行动是真知的照妖镜。这自己动手统计数据，写分析，一样样。自己动手把弄把弄才知道自己懂多少，真懂假懂，才明白别人看似简单的分析，或许你自己根本做不来。自己把弄后，知道自己常卡在哪里，回头再看别人提供的分析和数据后可以对比，也才真的有些底气说自己明白怎么回事，区别在哪里。理解自然也就深了一层。
第七部分：风险
两家公司财报里，均列出了他们认为的公司可能存在的风险。
都集中在疫情、宏观、国际贸易环境、大宗商品价格波动、汇率波动等方面。
这些风险，在我看来，操心也没用，关注或不关注都一样（反正也没能力拿出解决办法
），全部属于投资必须承受的系统性风险。
我原本认为产品更新换代不及时，消费者流失的风险才是格力美的核心的经营风险。
但观察两家企业根本没提过这事儿。细想之下，猜测这个风险确实不足以道。
白电方面，产品变化并不大，更新换代的间隔时间也比较长，消费者对其的要求主要集中在外观、基本功能及可靠性上面，新功能往往是厂家引导出来的。
两家企业均是长期坚持巨额研发投入（比如格力2020年研发投入60亿，美的2020年研发投入超百亿），均保有超过1.5万研发人员，均采用类似“开发一代、研究一代、储备一代”的研发模式。
无论是创新还是模仿，都有能力、有财力、有时间，去保证两家企业在产品的主要功能上，不会严重低于消费者预期。
关于美的收购商誉风险（主要是库卡），由于我对库卡工业机器人满足本土市场增长需求的乐观，加上公司商誉减值测试时，采用的相关增长数据比较保守，目前我看不到重大减值风险。
因此，格力美的两家公司的投资风险，主要集中在无法预防的系统性风险及管理层风险，我个人未发现其他重大风险。
第八部分：估值
我对美的估值为：
三年后合理估值7200~9000亿，买点3600~4500亿。
计算过程：
①取10%的年化增长，估算2023年净利润360亿；
②按照无风险收益率3%~4%的现状，合理市盈率可取值25~30。
考虑到低速增长的现状，取值下限25倍。则25×360=9000亿；
③考虑国际化、多元化对资本支出的需求，保守将自由现金流按照净利润的八折考虑，则360×80%×25=7200亿；
④故2023年合理估值可视为7200~9000亿之间，对折位置可买入。
⑤我打算周一买入观察仓。如果市场有机会跌至3600~4500区间，我愿意配置上限为10%的仓位给美的。
⑥我无投资格力的打算，也不谈论估值，但欢迎你估算并分享。
文末告饶
老唐只是认为格力的多元化、国际化和线上化，目前都才起步，变数比较多，相比美的而言，确定性不够。
上述理解也不一定正确，只是老唐个人相当浅薄的认识。
老唐绝无贬低格力、或者说格力缺乏投资价值的意思。
格力当然是家好企业，说格力优于A股90%以上的企业可能都低估它了。
希望持不同观点的朋友，键下留人、口下留情
谢谢