杀死小白兔，打破大锅饭，万科变革带来哪些启示？ / 开普饭

任何公司，一旦规模做大、业务做广，随着人员和层级的增加，都不可避免的会出现各种各样的“大公司病”。

在企业生命周期中，都会经历：发展、成长、成熟、衰退四个阶段，而“大公司病”正是企业从成熟走向衰退的症结。

2017年，万科销售突破5000亿，在迈向万亿的道路上，以万科为代表的一批中国优秀民营企业，都已经进入了“前无古人”的深水区。

如临深渊，如履薄冰。充满危机感，这是很多民营企业的生存现状。

而在竞争格外惨烈的房地产行业，万科率先启动了一系列的管理变革，从组织、人才、文化上展开了一场意义深远的自我颠覆与重塑。

一、组织

推翻部门墙，撤销职能部门

近期万科大幅调整总部架构，原有的12个职能部门全部被撤销。

取而代之，是按照业务角色划分的三大中心，包括：事业发展中心、管理中心、支持中心。

1、事业发展中心：包括战略、投资、运营、营销、设计、资金、客户关系、研发等职能；

2、管理中心：包括财务、成本、人力、信息化、董办等职能；

3、支持中心：包括品牌、行政、计划督办、信息传达、公共事务、法务、审计等职能；

与组织变革对应的，是岗位的调整，岗位被精简为四个层级。

第一层级集团合伙人：三位集团副总裁级别的高管，分别管理三个中心；

第二层级中心合伙人：大多是万科总部原来各职能部门的负责人；

第三层级执行合伙人：包括近26位总部相应职能板块的业务骨干；

第四层级合伙人：即总部的普通员工。

从以“职能模块”为核心，到以“业务角色”为核心，从原先的“部门”到现在的“合伙人”，涛哥认为，万科的组织调整将带来三大变化。

1、明确团队角色，强化业务导向

一切工作的开展，都应该以业务发展为导向，但在实际中，常会出现后台职能过于强势，管控要求过多过细，甚至制约业务发展，降低组织效率的情况。

因此，打破原先的部门制，在总部层面消除“部门总”，改为角色清晰的三大中心以及权力感低的“合伙人”，这就类似于古代帝王的“削藩”，产生的意义很明确：

一切应该以业务为导向，围绕业务做好发展、管理和支持工作，而不是像以前那样，各职能专注于加强自己的管控力，却忘记了为业务服务和创造价值。

2、打破部门壁垒，促进业务协同

在以职能为核心的体系中，不管再怎么强调协作，不同的部门间总会出现信息不交圈、观点不认同、利益不一致的情况。

由于大家都是“部门总”，带领着不同的部门，有着不同的利益诉求，因此部门之间争吵、推诿、踢皮球的情况时有发生。

通过撤销部门，整合为中心，建立“大团队、合伙人”的集体荣誉和利益，以前部门太多，你是你，我是我，现在都是合伙人，都为业务服务，内耗会逐步减少。

3、精简组织层级，提高人员效率

在职能制中，部门负责人主要起管理角色，布置任务给总监、总监交给高级经理、高经部署给经理/专员，管理人员过多，一层压一层。

撤销部门、转为四级合伙人后，可以明显减少层级，并减少管理岗的行政作用，强调每个人都要以“合伙人”而非“官员”的态度对待业务。

同时，合并为大中心后，人员兼岗更加容易，具有多元化能力的人才将有机会跨职能工作，极大的提高人员效率。

综合看来，涛哥认为万科的组织调整，将使团队更加聚焦于为业务服务，减少部门间内耗，促进扁平化，提高人工效能。

而在这个过程中，一部分原先寄生于职能部门，依赖行政权力，单兵作战能力不强的人，将会失去存在的价值。

二、人才

杀死小白兔，员工竞争上岗

2007年，华为要求7000多名员工“集体辞职”再“竞聘上岗”，引起了巨大的社会反响，甚至被全国总工会调查。

而今年年中，全面学习华为奋斗者文化的万科，也开启了一场全员下岗再就业的竞聘运动。

在这场人才变革中，万科中基层员工被要求就地免职，将岗位全部开放出去，在全公司内竞聘上岗，竞争失败的便只能自动离职。

这次行动在万科内部引发了巨大冲击，很多服务多年的老员工在变革中黯然离岗，一些猎头取笑万科给他们“送人头”，但涛哥却认为万科做了一件正确的事：

1、消灭惰性，塑造危机意识

房地产是一个非常赚钱的行业，地产人不仅收入高，而且买房意愿强，购房有高额优惠，因此大量老一批地产人，都通过房产实现了财务自由，在中层、高层中资产千万的人很多。

这与华为当年的困境如出一辙，中高层实现了财务自由，慢慢没了奋斗精神，开始追求工作生活平衡，公司与团队都开始失去创业激情。

因此，这次“下岗竞聘”提醒了那些产生思想惰性的人，不好好干就滚，别想舒舒服服的占着坑，想跟着公司继续赚钱，就得拿出激情认真干。

2、能者上位，激发人才活力

很多公司都意识到，年轻人比老人更强，因此现在大公司都在拼命搞校招，大力培养年轻人。

但是往往年轻人很快成长起来了，可是管理岗的位置却被老人占着，他们指挥着年轻人为自己创造战果，却也阻碍了年轻人的上升通道。

因此，通过“岗位竞聘”将所有人拉到同一起跑线，用评审委员会公平的面试每一个人，让那些思路敏捷、能力出众的年轻人走上管理岗，让更多想上进的人看到希望，全面的激发组织的战斗力和活力。

3、杀死白兔，实现组织换血

在组织中，总会多多少少有一些混日子的“小白兔”，涛哥在管理工作中发现，不少人能力和业绩一般，上进心不足，却也没犯什么错，真要把他换掉又于心不忍。

但是，一个组织如果做不到“卓越”，就会走向平庸，小白兔们如果不被干掉，就会传染更多人，让优秀人才感到组织没有斗志，从选择离开。

所以，通过周期性的“集体下岗”，给了公司一个全面反思的机会，让那些“仁慈”的管理者好好考虑是否要继续用“小白兔”，有效实现大幅的淘汰换血。

涛哥与万科员工交流过，一些年轻人认为这次“下岗竞聘”对公司起到了正向作用，使员工更加有危机意识，有奋斗精神，也让一批新人走向前台，团队更加年轻化。

而与之相对，则是一批到了35岁还没做到管理岗的“老人”，在年轻人的竞争下让出了他们的岗位，这类人也成了目前万科内最容易被挖走的对象。

三、文化

打破大锅饭，业绩决定收入

中国95%的企业，绩效管理是无效的，考核流程沦为形式主义，无法有效的实现淘汰和激励。

在很多公司，奖金并非与“贡献”直接挂钩，而更多是与“级别”相关，也就是说，级别高的人即使没什么业绩，奖金也会高于级别低的绩优员工。

这是一个很明显的BUG，但大多数企业却依然在这么做，这就像一口大锅饭，只要你级别高，就一定能分到更大一口饭。

而万科在尝试打破现状，今年万科各地的子公司都在做绩效创新，有多个不同的版本，但思想精髓却相似，涛哥将其总结为“基于任务的积分奖金制”。

简单的说，公司实际上是由一系列关键任务构成，但以前往往是公司有整体奖金包，却没有能把奖金拆解到任务，而是被各部门粗糙的瓜分，这就造成了大锅饭。

万科的改革思路是，公司列出每个周期内的关键任务，根据任务难度和价值的不同，匹配相应的积分，而大的任务又可以拆解为若干小任务，积分也进行相同的拆解，最后这些任务被小组或个人认领。

在过程中，公司可以增加新任务，员工也可以主动提出任务建议，经讨论后匹配相应的积分，而最终积分总额与奖金总额对等，有多少积分就能领走多少份额的钱。

涛哥认为，万科的这一绩效变革是颠覆性的，将带来三大好处：

1、全面聚焦业务，减少资源浪费

公司的一切运营，就是为了完成关键任务并赚钱，与此无关的事情都并不重要。

比如人力资源，为业务招人是重要的，作为关键任务的分解应该获得奖金，但人力常常会做一些多余的事，比如安排一些业务不急需的培训，做个业务很少用到的制度等，如果根据任务来分奖金，我相信业务领导并不会为这些多余的事付钱。

以上是个例，但大家好好想想，你做的很多事情，究竟对业务有价值吗？还是说为了凑绩效，为了假装专业，为了控制业务而去做的。

所以，以“任务”而非“部门”为单位分配奖金，能够让团队聚焦目标的达成，强化业绩导向，减少不产生价值的动作，大幅提高公司效率。

2、优化奖金分配，贡献决定收入

在任务导向的体系下，谁能搞定任务谁就上，级别和部门变得不再重要。

一个低层级的员工，如果公司认为他能搞定复杂任务，那他就可以去做，做成了就拿大奖金；

一个高效率的员工，可以同时参与多个不同、甚至跨部门的任务，赚更多积分拿更多钱；

一个高级别的员工，虽然可能底薪高，但如果没完成任务就没有奖金，总收入可能不如低级别员工；

因此，通过积分将任务与奖金直接绑定，把工作变成一场竞技游戏，让天才和奋斗者脱颖而出获得激励，让平庸者一无所获自动离开。

3、激发经营意识，提升组织效能

以前公司中往往只有总经理有经营意识，总经理希望用最少的人，干更多的活，拿更多奖金，这样每个弟兄都能分更多钱。

而下面的人却未必理解，就出现很多部门在不断的要人增编，其实干的事情未必有价值。

使用积分制后，由于任务的总分固定，因此负责人也会倾向用更少人完成任务，这样分钱的人少了，每个人能赚的就多了。

因此，在奖金总额不变的情况下，各团队会主动缩编，不仅减少公司的薪酬支出、效能大幅提升，对完成任务的员工来说，收入也实现了上升。

积分制在万科体系内还处于探索阶段，由于缺乏分配经验，因此一些团队轻易的收获了大笔奖金，而另一些团队付出很多却收获很少。

从涛哥的分析中可以看到，积分制的底层逻辑，全面优于传统的KPI考核，确实帮助万科建立了更强的绩效导向，打破了大锅饭，实现了减员增效。

四、总结

大变革时代，舒服就是死亡

我们的时代正在发生巨大变化，今年我们频繁的看到各行各业都出现大量的企业在裁员。

经济环境的调整，让很多内功不强，组织、人才、文化偏弱的企业走向了衰退。

而唯一的出路，就是自我革命，从根本上打破传统思维，摒弃旧的管理方法，去寻求最简单、有效、本质的管理动作。

纵观华为、万科、阿里等杰出企业，我们看到聚焦业务、打造奋斗者精神、创造公平的激励体系，是大企业长期成功的不二法门。

对更多的企业和个人来说，在这样一个充满不确定性的大变革时代，最可怕的就是舒服，舒服就意味离死亡不远。

从去年到今年，回顾热门的裁员事件，会发现包括华为、万科在内的很多行业和企业，都在辞退缺乏上升潜力的中年员工。

很多人怪企业没有人情，但在涛哥看来，被裁员的大部分人都是败给了自己，年轻时没有危机感，成长的不够快，人到中年就会面临新一批年轻人的紧逼。

万科今年开始尝试的三大动作：推翻部门墙、杀死小白兔、打破大锅饭，其要解决的问题在绝大部分企业都广泛存在。

管理的创新往往从标杆企业开始，最佳实践会不断扩散。如果你的企业也开始学习万科进行组织变革，你是留下的那个，还是被裁员的那个？

如临深渊，如履薄冰。企业如此，个人更应如此。

涛哥，房企人力资源总监，著有多篇地产职场10万+热文，关注地产行业趋势，解答职业发展困惑，个人微信：taogezatan，欢迎交流。

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