《德鲁克52周教练指南》第七十九天：培养管理者

阅读

培养管理者，不能只是某一个“升迁计划”，只针对“可以获得升迁的员工”来规划，希望为高层管理者找到“后备人选”。因为“后备人选”这个词本身隐含的意思是：管理者的工作和公司的组织结构是维持不变的，公司只需要找人来接替现有管理者的职务，继续过去的政策和制度就可以了。但是事实上，和过去一样，未来的工作要求和组织结构也在不断变化，所以我们需要培养管理者而不仅仅是找到接班人，培养能满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人，这需要我们面对未来。

（彼得.德鲁克，《管理的实践》1954，第15章 “培养管理者”）

心得

组织就像生物体一样。在不断的新陈代谢中，生物得以生存和繁衍，不断进化以适应环境的需要，而未没适应变化的就渐渐被淘汰。企业也需要不断进化，才能在不断变化的市场环境中抓住机会，度过危机，生存和发展。任何企业的兴旺与存亡都不仅依赖于今天管理者的表现，还在于今天能否为明天做好准备。因此企业就必须好好筛选，培养并考验明日的管理者。

培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者而不是其中的某一些人。事实上，在组织里，最需要培养管理者计划的不是公司指定的后备人选或者是公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但却也不至于被解雇的员工。他们坚守岗位，做出很大专业方向的贡献，却得到了很少的关注和培养，事实上，我们花了大了大量的时间、金钱和精力，只为了提高发电机5%的效率，但是可能不用花那么长的时间，我们就可以将管理者的绩效提高5%，而且所激发出来的能量还会大得多。

第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动。绝不能只把目标放在今天---取代今天的主管，他们的工作或者是他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。我们需要什么样的组织来达到明天的目标？因此需要什么样的管理职务？为了满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件？他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些新的知识。

第三个原则，管理者必须彻底思考每名部属各自具备什么能力。运用绩效考核的工具来进行这样的分析，这里要说明一点的是，绩效考核的意义首先应该在于人，即通过一年的工作去了解每一名员工的能力。然后，最应该问自己下面这两个问题：我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位置上？他还需要哪些方面的学习以及克服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力？

第四个原则，真正重要的是自我发展。让企业一肩扛下所有的责任是荒谬的，真正应该承担这个责任的是员工个人。要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。而企业要做的是让今天的管理者去培养明天的管理者，在努力培育别人的同时，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。

柳传志先生，40岁开始创业，领导“联想”由20万元的小企业发展为中国最大的计算机公司。曾被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。柳传志先生十分重视人才培养，在联想打造出了一支出色的人才队伍，使企业不断保持旺盛的发展后劲；他还从长期的企业管理实践中探索出了以“管理三要素”为核心的一整套具有联想特色的企业管理理念和方法。。

时至今日，已经身为联想董事局主席的杨元庆先生正在带领联想迎接着移动互联网时代的挑战。而他本人，正是柳传志时代联想最重要的“产品”之一，这个“产品”在带领联想走向未来。如同松下幸之助先生所说“其实，松下主要生产的是人才，只是顺便生产了一些电子产品”。

总之，培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不仅是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质量而不是机械化的进行静态人事更迭。

思考

我们需要什么样的组织来达到明天的目标？因此需要什么样的管理职务？

为了满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件？

我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位置上？他还需要哪些方面的学习以及克服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力？

彭信之
老者安之 朋友信之 少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、德鲁克创新工坊联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。