《德鲁克52周教练指南》第一天:培养领导者

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领导者的唯一定义是拥有追随者的人。你做事的时候,按你的方式做,按适合你的方式做。不要试图成为别人。领导力是信任的成果。你知道你期望的是什么,你看到绩效和成就。在这里。关健的问题是:“领导力是为了什么目的”?领导力意味着做正确的事情,没有两个领导者是一样的。有的善长交际,有的则冷漠离群;有的善于展示魅力,有的则木讷无语,有的善长沟通,有的擅长赞美,而有的却从来不表扬他人。尽管如此,这些领导者有两个地方是一样的:他们能够做成事,而且你可以信赖他们。
(摘自2002年2月5日《与彼得.德鲁克论领导力和组织发展的对话》)
心得
这是2002年德鲁克为世界宣明会高管做的一个咨询项目,德鲁克选择的主题是:有效的管理者如何创造高绩效的组织。德鲁克的目标是帮助非营利组织培养有效的领导者,而不是所谓的“职员”。
领导者和职员有什么区别呢?在《管理:实务篇》中,德鲁克讲述了一个古老的故事,有人问三个石匠他们在做什么,第一个说:[我在谋生]。第二个石匠一边敲铁锤一边说:[我在做全国最好的石匠工作]。第三个石匠抬头望着,眼睛中有梦想的光芒,并说:[我在建造一座大教堂]。
当然,第三个石匠才是领导者,第一个石匠知道自己想从工作获得获得什么,也设法完成了工作。他做[一天工作,领一天薪水],然而他不是经理人,更不会是领导者。
第二个石匠则有一个问题:工作技能是必要的;事实上,如果组织不要求成员达到他所能达到的最高技能,组织奖开始堕落。但这也有一个危险。真正的石匠,亦即真正的专业人员会相信他成就了某些事情,而事实上他做的只是擦亮了石头或是收集石块而已。在商业公司中,工匠必须被鼓励,但鼓励必须与整体的需求相关。
公司中的大部分经理人与专业人员都像第二个石匠,关注于专业的工作。努力成为[全国最好的石匠],这是很重要的。没有用高标准工作就是不诚实,这会腐化自己与周围的人 。对于技术的强调及追求,使得管理领域产生创新与进步,经理人努力完成专业的人力资源管理,经营最现代的工厂,实行真正科学的市场研究,以及导入最现代化的会计系统,或是完成完美的工程设计,这些都必须被鼓励。
但是致力于功能及专业工作的技能也有危险:它很可能将一个人的愿景及努力从公司的目标转移,功能工作本身变成了终点。有太多的例子是,功能经理人不在根据对公司的贡献衡量绩效,而是根据自己的技术专业标准衡量:倾向于根据技能评估部署,并据此给予报酬及普升,功能经理人对于技能的正当希望,很有可能变成一种离心的力量,除非获得均衡,否则这些力量将使得公司撕裂分离,把公司转换成一个松散的功能帝国联盟,每个功能只关注自己的技术,小心防守自己的秘密,热心扩张自己的领土,而忘记了建立公司的事业。
正是基于此,我们才说,组织需要培养的是领导者而不是职员。
提问
在你的组织里,你是在培养领导者还是官僚,或者是在培养循规蹈矩的职员?
你能做些什么来加强领导者的培养,或者是让经理人具有领导者的视野?
你为组织内增强信任方面开始做点什么或者建议做些什么呢?
彭信之
老者安之 朋友信之 少者怀之
北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。
十五年企业管理及创业经历,长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生,对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人,语言幽默风趣,条理清晰,层次分明,使听者不倦,相悦以解。
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