《管理：责任篇》第二十六讲：空降“破坏者”
为了打破现有的局限，寻找空降兵是大企业经常采用的方法。中上层管理阶级应是安插外来人士最适切的职位。公司不妨订定政策，在中上层管理阶级预留少数位置，以利于时机来临时延揽一些新人进来。这些人虽非公司培植，却已在其他机构任职一段时间，且已有不错的成绩。这样，公司才会不断有新鲜的血液输入。到底应该从企业外招揽人才还是在内部晋升？我们必须知道，公司若出现新的工作，除非新工作必须具备特殊才能，或具备特别技术和专业背景的人方能胜任，否则应从内部提拔人员去执行。新工作必然是既困难又麻烦的工作，因此，公司选派从事这项工作的人选，最好是有丰富历练且为人熟知者――最好为圈内人熟知者。新工作必须得到自己人的信任，因为新工作要有成绩，一般都需很长时日。一开始时，新工作总难免受到组织内部的怀疑，被某些人视为“赶时髦的玩意儿”，甚至引起争论。假如新工作由精明干练的圈内人出任，因其已为同仁熟识，且为当局所信赖，故组织上下都能接受这样的安排。公司安排外界人士进入现有单位任职时应该让他明了，他的任务是仔细观察其他人的做事方法，再建议不同的新方法，并了解他的主要工作是发问、建议变革，以及扮演“破坏现况者”的角色。这是一项令人很不自在的任务。还有，最好按部就班、慢慢改革，切勿每一次都把大家搞得鸡飞狗跳；唯有前者，组织才能容忍。我曾遇到过联想的经理人，他在空降之后始终与员工进行深度的交流而不急于改变，他运用每一次和员工沟通的机会了解相关的信息“什么工作是你做的很好的？那么什么是你可以做的更好的？为了做到更好，你还需要哪些支持……？”“什么工作你没有完成？是因为什么原因？你觉得有哪些障碍？我们应该做出什么样的改变……”大约半年之后，他的员工发现，他们每一个人都在自己最适合的工作岗位上，另外，很多的改变也是在一种自然的状态下发生的。高阶经营层必须搞清楚其高阶经营团队的实际规模，并采用适合企业规模的策略和结构。一家公司的规模如何，和大多数管理阶层的直觉想法其实有很大出入。很多公司并不知道自己实际的规模，遑论知晓如何订定适合自己规模的策略和结构了。许多小企业在“与提升绩效和成果毫无关系”的部门，雇用不少高薪职员，让公司背负了沉重的担子。许多中型企业将资源耗用在一些边际活动、边际产品和边际市场。还有无数大企业的高阶经营层，因为误以为他们必须是一个“快乐小家庭”而深受其害。事实上，很多大企业的高阶经营层，已成为自己愚蠢的受害者。例如他们常自豪地说：“公司规模这么大，我还是能叫出工厂里每一个人的名字”，或“我办公室的门总是敞开的”等等。结果是，无数大企业在本质上几无管理可言。当然，也有许多大企业相信公司只需要正式的结构和规则，因而忽略了人与人的直接关系，以及管理阶层的发展和经理人的培养，成为充满各种深奥规定的僵化组织，到处充斥官僚作风、繁文缛节，以及令人困惑的计划报告。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。
