绩效考核为何不得人心，你如何看待绩效考核
一
绩效考核不得人心，最大的问题在于目的错了。就像我们在海中航行一样，无论你桨划得多快，帆开的多满，方向错了都没有用。
很多人以为绩效考核的目的是约束员工，所以怎么样详细怎么定，恨不得一天打卡十次，每一字，每一句跟客户的交流都留下记录。并不是说这些方式是错的，而是说这些方式跟价值创造没有关系。打卡10次可以说明努力工作，一天打50个电话可以说明努力销售。但是打卡10次不能说明工作创造成绩，一天打50个电话也不能说产生销售业绩。成绩就是成绩，业绩就是业绩，只有过程和结果强相关的时候，考核过程才等于考核结果。
当考核回到了业绩本身的时候，你就会发现一个管理学的基础道理，在管理中风险和效率是矛盾的两个极端。
追求管理效率，员工就肯定会有一定的自由度，没有办法事无巨细，逐个上报，创业公司就是其中典型。降低管理风险，就会浪费大量时间和精力，而且员工很难发挥自主性和能动性，国企就是其中典型。
所以我们追求真正业绩的时候，潜台词就是用合适的方式给员工自主创新的自由度，即使是生产线的工人，能自己掌控一部分工作方式和工作方式间的人也比什么都不能控制的人效率更高。这就是很多企业在做绩效考核时面对的悖论，考核的越细，业绩越差。
真正有效的绩效管理，关注业绩结果，从结果出发，想办法帮助员工提高绩效。
核心的要点有三点：
帮助员工发现，员工没有注意到的短板。管理者可以看很多员工可以从全局出发，横向和纵向的对比。发现员工的不足和问题所在，提醒并提供资源，帮助员工来进行改善。
帮助员工克服，自己难以克服的一些缺点。每个人都有拖延，每个人都有懒惰的时候。而管理者适时的提醒，其实对于双方来说是个双赢的结果。
通过反馈调整方向。对管理者来说，很多计划也不是完美无缺的。通过员工的一些执行反馈，如果没有办法取得预期的结果，我们可以及时的调整方向。
所以绩效管理，而不是绩效考核。创造双赢，而不是压榨员工。如果把所有压力都扔给员工，就能创造好的业绩，那么苏联应该现在是中世界上最强的国家。
二
绩效考核不得人心，是多方面的原因造成的，下面来分享一下我的体会。
1.绩效考核指标设计不合理。绩效考核制度里相关参数和比重的体现是人事管理，薪酬设计的最重要的公司制度。一个好的绩效考核机制，可以评估员工过往一年绩效表现，工作能力和职业发展方向，可以奖励员工的过去的业绩和能力表现，调动员工的工作积极性。但如果一个公司绩效考核制度不合理，就会造成员工工作付出得不到应有的肯定，会削弱员工后续的工作积极性，甚到离职。
2.绩效考核制度朝令夕改，令员工不适应。很多领导层对绩效考核制度进行不断地调整，因为每个领导层对绩效考核制度的理解和工作要求一样，造成实际使用时对员工的评估结果有失公平公正和权威性，造成员工对绩效考核制度有反感、走过场、无所适从的心理，也是不得人心。
3.绩效考核流于形式，真正和业绩绩效与个人能力表现不相一致。很多公司的绩效考核流于形式，不能与时俱进，不能倚重重点，评估结果大家都差不多，而且加薪升职还是领导说了算，与绩效考核结果关联性不大，造成员工不信任绩效考核制度。
只有建立先进、合理、全面、稳定的绩效考核机制，并且得到领导层的全面贯彻执行，才能让员工遵循绩效考核指标工作，才能让员工信服绩效考核制度，并且深入人心。
三
绩效考核不得人心的原因有以下几方面：
一是用考核代替管理。
绩效考核的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者必须和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。否则，距离真正意义上的绩效考核相去甚远。
二是设计过分复杂的考核体系，不得要领。
过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者无所适从，考评结果也难以反映真实情况，甚至为了综合得分高而丢失了工作重点，忽略了关键指标。
三是绩效考核体系不合理，随意性大，追求形式主义。
绩效考核体系对指标和目标设计的不合理，或指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个部门、一个团队、一个人无法对自己的目标负责；追求形式主义，没把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算，本末倒置。这些都是让人憎恨的。
四是激励了个人专营主义。
由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司，激励形成错误导向，让很多人不满。
五是只偏重对部分人的激励和考核。
大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核技术、财务、人事、服务等人员，绩效考核覆盖不全面，造成一些人考核激励非常多、一些人没有考核激励的不公平现象。
六是只考核、不沟通。
绩效应将更多的精力放在如何建立良好的沟通文化，培养领导力上面，而非放在建立考核标准上面。现实当中，只考核，不沟通比比皆是，不与员沟通存在的问题和改进措施，只是一味考核，很难起到激励的作用，这样，绩效考核就缺失了对过程的管理，变成只重结果。势必造成人员反感。
把绩效考核工作做得得人心要注重以下方面：
一是能达成企业目标。
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。要将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，让组织人员看到希望，积极努力工作。
二是能挖掘和解决问题。
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
三是做到合理的利益分配。
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工都希望劳动的付出得到公平的回报。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，若绩效考核结果公正同时又能合理地体现在员工的绩效工资上，那员工是会拥护的。
四是促进企业和员工的双赢。
绩效考核既要进行利益分配，更要促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核要表现在薪酬上，而且要充分体现多劳多得，贡献大多得等方面，这样才有激励作用，才能实现企业与员工的双赢。
五是要甄别优劣，激发员工。
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬与考核结果相结合，甄别优劣，让优秀员工，贡献大的员工得到激励，让不作为、不干事的员工得到考核，促进企业健康发展，让员工看到希望与前途，更加明确努力方向，心无旁骛，一心一意勤奋工作。
四
我们天天都在盯着一个人做绩效，真正的绩效是组织绩效
现状
当我们在制定绩效方案时，到底是针对个人绩效还是组织绩效似乎没有太多去思考过，但这两个方面效果确实存在很大的差异。
大部分的绩效考核都是针对个人绩效的提升，虽然出发点是组织的战略目标但因为涉及到个人KPI目标从而通过个人的结果得到实现，所以最终是通过个人绩效提升来完成组织目标。
但一个组织绩效的提升，却不能单一依靠个人绩效或核心岗位绩效来完成，它需要通过系统的方法进行一系列变革。也就是没有一个企业组织绩效的大幅度提升是仅仅依靠对个体绩效的强化获得的。以人为中心的绩效是最低的绩效，以方法为中心的绩效才是大绩效。
个人绩效和组织绩效的共同点
无论是组织绩效还是个人绩效都需要依靠能力提升，只是这种提升的范围内容不同：依据麦克利兰的素质冰山理论，个人绩效能力提升除了对知识技能等培训之外，更多的就是对冰山下的潜在能力的开发，如责任意识、沟通能力、承担性等等，通过与企业价值观相结合来完成整体素质提升。
组织能力至少包括组织战略、组织结构、内部管理机制、管理团队、企业文化以及信息能力等，这些能力的提升来获得组织绩效提升。
分析
当我们谈论个体绩效提升时，主要通过绩效管理体系的建立和完善，追求的是个人绩效能力的持续改进。
当我们谈论组织绩效时，实际上我们需要研究所处行业的发展规律、组织自身的发展障碍或能力缺陷，通过变革的方式逐一突破。
现实运用
把组织绩效和个人绩效进行区分的主要目的是搞清楚绩效管理体系的用途以及绩效考核和绩效管理体系真正的实现效果。作为人力资源部或HR本身具备推动组织绩效完善的思维，但大部分工作实际出发还是从个人绩效和绩效管理内容出发。只是我们不把自己封死在绩效考核的恶圈中，绩效考核大部分公司都是一考一个骂，不是没效果就是事多找麻烦。但绩效管理体系不同，它是以人力资源出发推动整个公司绩效思维，不以考评为核心，而更多的以提升组织效率为主，所以值得每个HR深入学习。
本文主要内容参考《回归本源看绩效》
五
绩效考核是一种手段，针对每个员工的各种综合表现进行叠加判断，以此来判断每个员工的贡献，其核心是为了通过记录考核来发现问题进而改善问题。但是国内很多公司，尤其是规模较小的公司，其绩效考核往往是弊大于利，是一种为了考核而考核的手段，而不是以改善员工为目标的考核，考核之后除了批评教育或者克扣工资之外没有更多的手段来有效改善绩效。
H公司和Z公司是两个规模相当的公司，而且是竞争对手，人员力量也几乎相当，其员工工资收入分为基本工资和绩效工资，在H公司里面，每个月的绩效评分下来后基本都是满分，采取的是扣分制，如果没有出现该扣分的事件，则默认是满分的绩效，而Z公司采取的是加分制，常年没有出现过满分的绩效，多数情况只有百分之八九十。所以在不知不觉中Z公司的员工就少了一二成的绩效工资，也就是整体收入是达不到进公司时候的理想情况的。因为面试的时候老板在谈待遇的时候是按照满分的绩效计算的。而Z公司的绩效评分没有任何固定的指标，每个人的绩效分数完全是上级领导的主观意志，也就是没有任何的规矩可言。而H公司的绩效是明确了扣分内容，员工在正常境况下是不会被扣除任何的绩效。这两种公司在国内尤其以Z公司这种类型居多。
所谓的绩效考核，很多时候仅仅是为了节约点支出而设定的考核，把本来应该付给员工的工资划出一部分来作为绩效，而且是看心情发放，这种情况下绩效考核如何能得人心？
抛开上述的绩效考核问题，还有个非常普遍的问题就是绩效考核容易出现水土不服，因为每个行业和岗位都有其各自的特点，一套相同的绩效考核制度不可能完全做到公平公正的对所有人进行考核，而这种不公平在日常考核中会被员工情绪进一步放大，导致绩效考核流于形式，甚至本末倒置都非常有可能。
所以一个公司的绩效考核目的是什么尤为重要。到底是以人为本还是严格制度是非常值得深思的。
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