美的的用人之道与多层次的股权激励设计！

导语

2017年，美的营业收入突破2000亿，营业收入与净利润均达到历史最高点，成为白电行业市值第一股。作为一家在顺德起步发展的乡镇企业，美的成长为白电巨头的背后原因，正如美的创始人何享健先生所说，“美的的核心竞争力在于公司内部的经营管理机制，依靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的各项机制，培养大批职业经理人”。

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用人之道

1997年，美的曾遭遇历史上最大的一次危机，公司的集权化管理造成产品研发、生产和销售的脱节，直接导致美的营收急剧下滑。危机过后，何享健先生开展了以事业部为基础的分权制改革，引入及选拔了一批职业经理人，下放经营权，职业经理人在事业部层面实现了高度自治。

这种“任人唯贤、唯才是用”的思路，也体现在了美的经营传承者的选择始终。何享健先生在选择接班人上，没有局限于子女或是家族成员，而是将职业经理人纳入了考虑范围。最终，现任美的董事长方洪波先生脱颖而出，最终成为美的的传承者。

解读：事业部分权改革、重用职业经理人，实现了所有权与经营权的分离，美的逐渐脱离了传统家族企业的发展路径，成为了一家现代经营企业。

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公司治理

引入职业经理人机制之后，委托代理问题也随之而至。如何约束职业经理人的短期行为、防止内部人控制，美的选择了两条路径，一是强化大股东的绝对控股地位，保证创始人对企业战略方向和重大决策的掌控。二是推动股权结构多元化，保持董事会成员结构的合理性。2011年，美的先后引入8家外部投资人，并由两家战略投资机构派驻董事，这些董事即可代表小股东监督控股股东，也能够监督职业经理人经营行为。

另一方面，在美的2012年整体上市前，共计53人持有公司19%股权，其中以方洪波先生为代表的最高管理层（董监高）7人以自然人股东身份持有16%股权。这种持股安排，使得职业经理人得以分享上市红利，促成了公司、股东、职业经理人之间的目标一致。

美的上市前股份结构

解读：随着外部投资人引入和内部人持股安排，美的通过股东会、董事会、监事会和经营管理层对公司所有者和经营者的权责利关系进行配置和规制的治理，形成了不同类型股东之间的资源整合和有效制衡的公司治理结构。

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多频次、多层次的股权激励

美的上市前，授予以方洪波先生为代表的最高管理层（董监高）7人以自然人股东身份持有16%股权。

美的在2013年9月18日上市后，仅4个月便推出了针对2位高管和693位中基层管理人员的期权计划，之后每年滚动推出期权激励。2015年至今，美的又实施了两期限制性股票激励及四期核心管理团队持股计划，多次捆绑使股权激励不断强化。

美的应用了与其自身状况相适应的模式，11次的股权激励使美的形成了3个激励层次：美的合伙人计划本质为业绩股票，通过分享公司业绩增长收益，深度绑定高管；限制性股票则高风险高收益，需提前出资，提升了中层管理者粘度；股票期权不断扩容和向下延伸，低收益但风险性也低，更适用于风险承受能力较差的业务骨干。可见美的在设计股权激励时，针对不同的群体适用何种激励模式时，考虑了激励约束性、出资风险承受能力等，是多方制衡的结果，应遵循核心对象重点激励原则，个量分配呈现梯度又兼顾激励力度。

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合伙人计划——针对高管层级

截止2018年底，美的共推出四期核心管理团队持股计划（即合伙人计划）。

在合伙人计划实施之前，美的核心管理团队的薪酬结构为基本年薪+业绩奖金，薪酬结构较为单一，缺乏长期激励。美的在市场不断变动，人才竞争更加激烈的情况下，没有选择直接提升核心管理团队薪酬，而是通过合伙人计划激励高层。

美的合伙人持股计划本质上为业绩股票，针对公司总裁及总经理级别高管，从公司利润中计提专项基金在二级市场购买股票，根据考核结果发放给核心高管的方式，促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变，凝聚一批具备共同价值观的时代奋斗者和事业带头人，促进公司长期稳健发展。

公司高管和公司整体业绩直接相关，美的选择了由公司通过计提专项基金去持股的方式来对其进行深度绑定和激励，高管通过每年提高公司业绩获得更多股票，从长期来看，实际是需要通过将公司价值持续提升，才能获得较大激励收益，考核指标也会引导高管和股东利益趋向一致，分期归属的设置又加深了绑定。

美的合伙人计划有多重优势，对于参与合伙人持股计划的高层来讲，通过长期股权激励激发其长期服务意愿，保持了公司核心团队的稳定性。对公司来讲，一方面业绩股票的实质性质彰显管理层对公司长期发展的信心，有利于维护公司股价稳定；另一方面，合伙人机制这一股权激励方式和美的的国际化扩张战略紧密联系，美的吸收美日籍高管加入合伙人计划，被收购的国际企业也可以加入美的合伙人平台，并制定合伙人持股计划。

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限制性股票计划——针对中层管理者

截止2018年底，美的共推出两期限制性股票激励计划。

参与限制性股票激励的人员主要是中高层，这部分人员需要每年能够看到收益的激励力度和形式，虽然稳定性没有合伙人持股计划高但对公司短中期业绩达成有直接影响。而限制性股票可以以市价的半价给予激励对象股票，激励力度强，同时和期权相比需要提前出资，绑定性也更强。同时，限制性股票一定意义上是全方位激励模式的补充，加大了对中层的激励力度，使得美的股权激励体系更加完善。

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期权计划——针对核心骨干

截止2018年底，美的共推出五期股票期权激励计划。

期权计划是美的最早推出的股权激励计划，从2014年起，美的每年推出一期股票期权激励方案，基于公司“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略，本着向经营“一线”倾斜、向产品与用户相关的业务骨干倾斜的原则，制定股票期权激励计划，因此，期权计划侧重于研发、制造、品质等科技人员及相关中基层人员。期权实施时间最久，更加具有普惠性质，而从这五期计划的变动中，也能看出美的期权计划和其战略的紧密结合：

（1）激励人员变动：2015年美的集团与小米建立战略合作关系之后，开始了新一轮的期权激励，激励对象加入了信息技术业务骨干；2016年美的成立机器人事业部，开始重点拓展业务发展新方向-智能制造，本年度激励对象范围侧重于研发、品质、制造、用户与市场及相关骨干人员；2017年起美的从重营销向重品质转变，期权计划剔除了营销骨干，而加入了品质骨干。

（2）考核指标变动：从2015年起，期权激励计划考核指标的变动也较为明显，由于国内家电行业整体发展受限，行业从高速发展转为中高速发展，公司从追求规模到追求质量，考核条件从净利润增长率不低于15%到净利润不低于前三年平均值，其他层面亦有所调整。同时公司进一步深化组织改造，缩减了公司层级，实行“小集团，大事业部”的策略，实行扁平化组织架构，弱化集团，强调单位经营，这个原因使得公司期权激励计划考核指标有所变化，弱化集团指标，强调单位经营，考核指标从公司、个人两层结构变为公司、经营单位（事业部）、个人三层结构，一定程度上避免了搭便车现象的发生。

解读：美的构建的可持续中长期激励机制，涵盖了战略决策、人力资源管理、收益分配激励制度、财务管理、企业文化等，已不仅仅是基于股权的财富分享，更是基于共同的目标、共同的价值观念的利益分享。

【总结】美的于危机下的体制改革与大格局的用人之道，使得美的从一家具有“家族”烙印的企业转变为现代经营企业；通过内部人持股等手段构建股权均衡的公司治理结构，防范委托代理问题；通过多层次的股权激励机制构建可持续的中长期激励机制，通过人力资本价值与组织价值的高度契合，让员工分享企业价值增值和事业发展的成果。美的以用人力资本为纽带的公司治理结构优化和股权激励机制设计，对中国传统家族企业具有借鉴的意义。