机缘巧合下，又回归市场部带RPM了，主要是管理层都是业内高知，相处融洽，沟通顺畅，再加上产品喜欢，一堆熟人知道我回归妇科线后，都在开玩笑说杨主任回老本行了。因为带新人，所以就顺带把我认知的RPM工作思路，大致梳理了下：因为是学医的，整理产品思路的时候，不自觉的按照临床思维角色替换了。假如我是处方医生，产品特点及切入点，我是否认可？如果我认可，那在临床治疗中，什么样的病人，适合我的产品，带来的患者获益是否可以获得我的处方？诊断依据在哪里？改善指标用什么来衡量？
如果我不认可，那不认可的原因在哪里？这其实也就是异议处理环节。产品的循证证据，是否可以支持与医生沟通讨论？异议处理的原因太多，如医生脑子满了，听不进去，或者是对产品有错误的认知等等。到了这个环节，我通常沟通中央市场部，调取更多的文献，特别是产品立项报告，从中筛选是否有我能接受的观点，看不懂的地方，就与药学专业及研发的同事沟通学习，如果他们最终能说服我，那就能说服临床七成的医师。
整理好理论上的临床切入点，下市场，与一线代表及关系好的医生讨论，探寻切入点的认可度及收集产品正向与负面的反馈以修正方案。这么多年带RPM，我一向重视临床反馈收集，交代团队成员，RPM的认知，都是跑出来的，都是跟代表与医生聊出来的，他们是产品的实际操作者与使用者，获取他们的反馈，比在办公室看多久的文献都管用，文献是纸上的，是来辅助验证我们收集的反馈的，要理论联系实际才能落地。第一，不少销售团队老大都跟我说过，大概意思就是市场部的RPM来讲培训，讲产品都讲的很好，但我们还是听的似懂非懂，好像是那么回事，但一旦自己跟临床医生沟通的时候，就爱在心里口难开了(非医药专业代表反馈最多)。第二，培训过度重视讲产品本身，忽视了给代表讲解，产品在临床中适合什么样的疾病，选择什么样的病人，开始用药依据及实验室检查证据，患者症状改善指标如何，临床正向反馈在哪里关注，停药指证及实验室指标。说白了，就是要给代表先讲清楚，什么时候用药，可以用给谁，哪项检查提示可以用药，然后是什么时候可以停药，也就是不到这个阶段，药不能停，要足量足疗程使用。这两个问题讲明白了，代表对产品初步知道该怎么卖产品，知道自己那里去找增量了。所以，做培训的时候，RPM要清空脑子，站在代表的角度去讲解产品，如果你是代表，你想听什么，关注点在哪里。我经常说一句话，考验RPM的能力是什么，那就是独立卖货的能力，给他一家零基础医院，能不能自己把货推广出去，甚至建个标杆医院起来，这样的RPM是高手，在市场部，销售部说话自然硬气。对于RPM代表培训的最高赞扬，就是代表反馈听过你的课，终于知道产品该怎么卖，卖到哪里了。
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