新形势下，我们怎么变？
这两天的轮番轰炸，大家看的爽吧？说实话，我自己也挺爽的，似乎思路打开后就关不上闸了，那就索性一不做，二不休，再贡献一篇吧。发展格局知道了，注意内省强调了，那么新格局下我们到底应该怎么玩呢？让我来说说我的想法吧。
作为汽车金融行业，想要获得良好的发展，不仅要关注我们的下游用户，更要关注我们的上游企业---主机厂，只有知道了主机厂的发展思路和关注对象，我们才能更好的发挥效用，把工作做到极致。那么下面我们就从品牌、产品、渠道和效率四个方面对比主机厂的变革趋势来讲讲我们汽车金融应该怎么玩。
首先讲讲品牌。作为主机厂，经营好自己的品牌一直都是公司的首要任务，品牌不仅直接影响着公司在客户心中的接受度，客户对公司和产品的定位，就像人品，每个人在别人心中都会有一个定位，好的人品会给你带来好的朋友，好的机会和好的感受，反之，我想我不说大家又都会知道。所以说品牌其实是一种文化，它不仅代表着一个公司的形象，更是公司企业文化的一种具体表现，也就是我们常说的软实力。比如奔驰、宝马，一提到这种品牌，我们首先就会想到豪华、荣耀、尊贵和可靠，不仅车如此，公司的感觉也是如此。又比如大众，首先感受到的是质量上乘、稳重、低调和内涵。这时候车和公司的形象、风格已经完美的融合到一起，这就是品牌。所以，在我们自有品牌中，我们首先需要建立的就是自己的品牌，每个公司都在试图建立自己的品牌，形成自己的文化。
举个例子，今年北汽绅宝联合央视推出的朗读者节目，就是一个很好的实例。在中央大力倡导弘扬传统文化的大前提下，在诗词大会的前期铺垫引领下，北汽在合适的时机做出了合适的举措。绅宝作为北汽全新打造的市场中高端品牌，由于一直缺乏自己的核心文化，品牌塑造工作一直起色不大，说通俗一点，就是在消费者心中没有形成一种固定的形象。然而通过这次活动，大众对绅宝品牌的认知必定会发生变化，它代表着文化、高雅、艺术和品位。这就是品牌的力量，消费者买了一部车，整天待在一起，势必希望车子的风格和品位和自己地合二为一。希望自己的车有内涵，有故事，有品位。这次营销活动，绅宝不仅可以奠定自己品牌的基础设定，同时也将消费者等级进行了拉升。我觉得是向高端品牌迈出了坚实的一步。
说到我们汽车金融，也是一个道理，我们每家公司都要有这个品牌的概念，从公司的命名，企业文化的设定，公司整体VI的设计，每个营销环节的规范化服务，都应该带有自己鲜明的、与众不同的个性。这个年代不再需要你的中庸和平淡，要的是你的个性飞扬。但应该注意的事，你设定的品牌文化，要么能够吸引你的消费者，和当地的风土民情相吻合，要不然就是要迎合你的消费者，让他们感到亲切和自然。当然，更要和你的主销车型的风格相吻合，这样给消费者的整体感觉才是完美的，才能形成你自己独特的但又给人以熟悉感的风格。
再举个例子，我做重卡金融的时候，我的一位安徽经销商，把自己重卡的经营店铺专修的很有美感，上下楼的楼梯都是卷花的，楼上有西式的开放餐吧，又给客户准备的休息室，所有服务人员不是西服革履，穿的是统一的亮丽的工作制服，给我的第一感觉像是卖乘用车的。我问他原因的时候，他告诉我，这就是他的品牌战略，大家主观都会以为卖重卡的店铺会比较简单，但是我做到的是给客户一种视觉冲击，来我的店买车、聊天会很有面子，我的消费者都是有身份的人。但是不穿西服革履的原因是要客户感觉到，我们是在一个层面，是在一个频率中，那么沟通也就自然顺畅了许多。几天的观察，果然如此，强烈的视觉对比和服务差异化，使得这家店的客户以及成交量大大优于旁边其他的店铺。这就是品牌的力量。
第二我们讲讲产品，现在的车型基本同质化严重，各个层次的车辆产品层出不穷，那么厂家又是如何对待产品的呢？很简单，那就是必须打造爆款的明星车型。以点带面，通过明星车型的高销量，高收益，给经销商以信心，同时促进其他车型的销售，如果没有明星车型，那么整体表现就会陷入低迷。
我们汽车金融也是一样，要打造属于你特有的爆款产品，不用全是爆款，但一定要有一款具备足够杀伤力的、独一无二的明星产品来支撑你的整个产品结构，其实也简单，无非是从产品成本、效率和附加值三方面入手，一定要会制造噱头，制造亮点，产品能够直接客户的痛处。而且我们的思维要放开，谁说汽车金融产品的亮点一定要在金融上呢？
在举个我自己的案例，很多朋友可能都知道，就是我在安徽某区域设计的分期买车送教育的活动，当初设定的痛点就是长途司机没有时间照顾子女，会产生内疚感，而我们的产品恰恰通过赠送托管教育击中了这个痛点。而且还带来了额外的收获，那就是增强了我们和客户之间感情，也大大的降低了客户的违约率，至于原因，不说我想大家也明白。至于产品的设计，这里面有个重点大家要清楚，那就是知己知彼，直到客户的痛点，但不一定在购车上。知道自己的其他强项，但也不一定在车上和金融产品上，在互联的世界，一切皆有可能，如果你的思维打不开，那么你只有被市场无情淘汰的结果。
第三我们讲讲渠道，销售渠道对于主机厂而言，重要性是不言而喻的，因为它代表着主机厂的销售能力，而随着汽车销售市场的进一步下沉和一二线城市销售渠道的基本布局完毕，可以预测，今年主机厂的渠道建设工作不再会是盲目的开发一级经销商，而是会转向培养、扶植已有的核心经销商进一步做强做大，鼓励以及经销商进一步完成渠道下沉，开发二级、三级经销商以及卫星店。从而到造一个全新的营销架构，有厂家主导生产销售逐渐演变为有核心经销商主导，主机厂逐渐演变为一个综合性的服务单位，按照经销商的特点，需求定制产品，用更多的力量在整个产业链的协同发展中为经销商提供更强的产品组合能力以及服务能力，来帮助经销商不断地完成升级。最终形成一种新型的厂商关系。这里额外要提醒我们从事汽车金融的代理商朋友们，一旦住机场完成这个布局，单体核心经销商必然也会完成从单一的汽车销售、售后服务向综合性的内容服务提供商转型，到那个时候，如果我们只能提供汽车金融服务，那么我们的核心竞争力又是什么呢？这绝不是危言耸听，所以还请大家引起足够的重视。
从这里我们是否应该有所借鉴呢？我们的机构，针对我们的代理，我们的大SP针对我们的二级，你们有什么想法吗？我们的广大SP不仅仅是我们打开市场的工具，更不应该在他们帮我们打开市场后一脚踹开，市场也是要有道的，天网恢恢，疏而不漏。人在做，天在看。在这里，我想请大家了解一下卡特彼勒是如何发展和对待渠道的，我们要学会扶持扶持我们的渠道，帮助他们和自己一起发展，形成一个利益共同体，而不是兔死狗烹。要把他们纳入我们的体系，打造相同的文化和价值观，把他们当成自家人，有很多种新型的合作方式可以把我们绑的更紧，拉得更近，在这里就不一一赘述了。总而言之，我的中心思想是我们可以借鉴主机厂对待经销商思路的调整，也来主动的调整我们的渠道结构，在于渠道的合作中能够彼此拿出更多的诚意，相互之间共同促进发展，这才是长远生存之道，也是我们企业文化的核心价值。
最后，我们谈一谈运营效率，主机厂的规模一般都比较庞大，而且做大爷的时间久了，在运营效率上就会出现诸多问题，比如说对于经销商的意见反馈不及时，对于经销商的利益兑现不及时，又比如内部运营效率拖沓，低效，甚至出现线上审批反倒不让线下审批的速度快等诸多现象。在市场日益竞争激烈的前提下，很多主机厂已经注意到了这个问题，纷纷在通过内部调整来提升自己的运营效率，对问题反馈、返利结算、内部流程都做了很大程度的优化和调整，而且打通了经销商的向上沟通渠道，完成了对经销商全流程培训的覆盖，形成了经销商评价体系，会逐渐根据经销商的实际情况和特点展开区别化、个性化的营销支持，到此，一种全新的厂商关系模型已经逐渐浮出水面。
作为汽车金融业务，消费者作为关心的就是效率，而效率体现在审批速度和放款速度，影响这些速度的不仅仅是客户的资质问题，还有我们的内部效率问题，销售与风控、财务、运营、资金各个团队的磨合和相互支持程度，都会直接影响到企业的运营效率，我想很多朋友都会有体会，内部沟通的成本远远高于外部沟通的成本。甚至会把人逼得哭笑不得。那么客户的良好体验又从何而来呢？
这里表面的问题是企业运营效率低下，实质的问题是企业运营机制、内部流程、甚至企业文化出了问题，我们更多的关注了各部门之间的相互制约，却忽略了各部门之间的相互协作。要求每个人熟练掌握自己的岗位技能要求，却忽略了对整个公司客户为先和相互协作文化的培养，以及对整个业务体系知识的培训。造成各岗位之间的孤立，对于整体业务的不熟悉，自然也就造成了沟通协作的困难。从这些影响运营效率的问题我们不难看出，是我们的管理机制和组织架构出现了问题，这是我们领导者们不应该忽视的重要问题。至于该怎么做，那就仁者见仁、智者见智吧。