饿了么即配物流笔记（十八）

1、心态与形象。在饿了么即配行业，人们喜欢用“炸”这个词，数据炸了，心态炸了。当然，相比“炸”，人们还会提到数据崩了，心态崩了，其实表达的都是“颓势”的意思。

入饿了么越久就越觉得察言观色是这行基本的职业技巧。我有时候去站点，还没就站，就在站点外面远远的看一眼，就大概能猜出这站点近期的经营情况怎么样？凡是站外乱七八糟停车的，地上烟头一堆的，基本上站点经营的都或多或少有问题，相反哪些整洁干净的站点在运营上问题都不太大。

古语说，颓势的发现就在于精气神。站点跟人一样，也是有自己的精气神的。生意是个势利眼，或者说是“马太效应”的集中体现，你越好，它就越要给你，你越烂，它连你仅存的都会剥夺。所以，某种程度上，我很看重站点的标准化建设（站点形象管理）。当你发现某个站点搭眼一看都没有好感，很大的机率，当你进到站内，你同样也会发现，站点管理层也是满脸油腻，精神不振，甚至还有各种各样的负能量。

所谓站点运营，也不过是运营自身的形象。作为站点管理层是与骑手打交道的第一阶层，你要是正能量满满，充满斗志与锐气我相信你的骑手看到你，也会精神为之一振。战争的输赢，先进的武器固然重要，但战斗意志更为重要。当你没有必胜必须要赢的意志，你的骑手没有这个意识，就是给你再多的补贴再多的资源与政策，你的站点都不可能搞好。

站点管理，首在心态，是站点管理层的心态，既要做到“不以物喜不以己悲”，还要做到胜不骄败不馁。无论站点经营良好还是有所欠缺，先从形象上改变，是心态管理的第一步。

2、小队长的设立与职责。走访站点的时候，发现某个站点运营中物流责经常出现的点在于，午晚高峰，还包括夜宵期间。物流责不是不能出现，当然，最好是没有，但一旦出现尤其是规模性批量性出现，那就要深究是什么原因造成了物流责批量性出现。本质上能出现此类问题一定是老生常谈的运力不足问题，但从运营技术性上来看，还是排班出勤的问题。

在管理上有个一直存在但往往被人们忽略的问题就是，管理半径，社会机构的改革与公司内部架构改革的目的都是基于做事灵活性而展开的以缩短管理半径为出发点的改革。在站点运营与管理中，站长也同样面临类似的问题。

设想一下，一个100多号骑手的站点，单纯的依靠站长甚至是副站去管理，难度不是一般的大，依照管理半径理论，每个人能管控的人数都在7—8人左右，我们不可能严格按照7—8人去设立队长，但15—20人应该还是可行的，这些队长的存在，一来便于晨会召开二来可以把控上线与出勤。在具体职责上，也可以对照着以上两点。如果说还有其它要求，那就是队与对之间还可以进行招聘的PK，在骑手留存率上的竞争，乃至于数据质量的稳定。而站长的要求就在于操控全盘，关注队长的稳定性，甚至是从队长中为公司培养相应的副站与站长，做好人才梯队建设。

凡是发自内心为对方好的，培养其成长的，别人都不会反感，除非是说一套做一套，就自然招致了不信任和信任的缺失。

在晨会召开、出勤与排班上出问题的，一定是对骑手的把控出了问题，当你一个人面对100号骑手和当你只面对板着指头都能数得过来的队长，我相信，难度又会降低不少。

有些人又会说，在站点管理中，缩短管理半径固然很好但风险也很大，一旦队长离职，可能会直接损失十几个人骑手。在管理上风险与机遇总是并存的，也不是没有办法解决，但有一点你得弄明白，队长的角色除了做好以上，还得是个善于做思想工作的“政委”，既对骑手做思想工作，还得加强自身的思想改造与学习，一是主动学习二是学习氛围的营造与引导。凡是只要利大于弊，就没有必要去犹豫，当然凡是劳动密集型企业就一定是对选人眼光的综合判断。

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