A TEAM:一个跨职能小组的生存指南

文/彭信之

最近在热播一部TVB的电视剧：《飞虎之雷霆极战》，由乐易玲、查传谊监制，查传谊、邓衍成、李惠民联合执导，苗侨伟、黄宗泽、吴卓羲、LeePace、马国明、吴启华、汪明荃、蒙嘉慧、梁竞徽、王敏德、姜大卫、陈山聪、张曦雯、蔡洁、苟芸慧、余香凝、林嘉华、陈秀珠主演。该剧讲述了面对生死血拼、连场激战，飞虎队这班无畏英雄永远都战斗在生死的最前线，不畏艰险，逐一击破大型军火交易、地下网络交易、虚拟货币等案件，拼命保障市民安全的热血故事......

我关注到在整个电视剧中一个特殊的存在，就是A Team，这是一个跨部门的小分队，专门解决在职能制结构下没有人去查最后不了了之的案子，因为受到条例的限制，这个小分队没办法公开身份，所以一直以地下的方式运行，甚至没有人会承认他们做过了什么，因此，A Team在招募队友，组建的过程中始终强调的是身为警察的使命感，原来的时候，这些警察各有各的职责任，有负责扫毒的，有负责情报的，有负责重案的，这种职能制的结构所遇到的挑战在恐怖袭击面前显得笨重无比。事实上，无论是在商场还是战场，快速反应和适应能力都至关重要，在技术和干扰力量导致变革速度加快的时代更是如此，这就要求有新的沟通方式，有新的协作方式。在《飞虎之雷霆极战》第一集中，这样的挑战另香港警方捉襟见肘，靠着几位主演的英雄级别的表演才没有让坏人的坏事得逞，所以才会有A Team的出现，一种传统体制的突围探索。

01､赋能型组织结构

斯坦利.麦克斯特尔在《赋能》一书中反复强调打造应对不确性的敏捷组织的必要，以组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在世界的不确定之中，所向披靡。在他看来，“英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种”，这样的英雄只能出现的功能组织中，也就是我们常说的职能制，而这正是美国军队的系统和恐怖分子系统的区别。

最明显、也最严重的不同，就在于团队和组织关系的不同。美军有严密的层级组织，有指挥官、有执行人员、有后勤补给，行动时层层协调、层层传令，行动后再总结反思，做出进一步决策。

恐怖分子的组织则完全不同。他们的组织松散、精练，没有严密的架构和纲领，保持高度的灵活性。他们甚至不需要指挥官，三五成群的恐怖分子就能发动严重的恐怖袭击，让人措手不及。

这种区别，也不仅仅存在于军队和恐怖分子这对关系中间。我们的企业、组织，甚至社区和社会，都接近于美国军队的组织模式，而要面临着恐怖分子这样的新型组织的挑战。大企业往往在不起眼的创业者面前不堪一击，正是这个道理。

为什么军队，以及更多的企业和社会组织，都会信奉这样的严密组织架构，即便它可能带来危险？根源在“还原论”。还原论发端于大科学家牛顿，成熟于近代管理学家泰勒，他创立了“科学管理”的理论体系，打造出一整套严密的管理系统，通过对系统的不断优化和改良，提高效率。

这种还原论指导下的科学管理在现代大行其道，逐渐深入到社会肌理之中，变成现代社会的守则。观察我们的公司、社会组织架构，就会发现它们都与泰勒的主张如出一辙，建立一种整洁而干净的等级制度，再由管理者统一发号施令，变成了一种“自然而然”。

但是，现实已经让人警醒，还原论的时代已经过去了。如同马其诺防线一样，“科学管理”已经不足以应对新一代的威胁，它能实现的效率无法满足新的现实需要。

通常是按照一个标准流程来做事情，在工业时代，这会是很好的效率。然后一旦工作内容变为知识工作，他的弊病将会越来越明显，在这种情况下，工作小组制的优势就可以尽显了。

有许多书都在讨论关于“任务小组”、“专案团队”、“自由形式组织”、“小组”等等。少数实例可以显示得比理论的讨论更加清楚，例如工作小组是什么、如何运作、它的需求是什么，以及它不能做什么，医院可能是最简单的例子，特别是紧急医疗救助中，错综复杂的程度越高，就越倾向用小团队的协作模式来替代指挥控制架构。

02､小组工作制实例

医院中的结构单位是，针对个别病人要求的“服务”，产生机动的工作小组，并由工作小组监督者，也就是医师定义病人要求，加上护士，作为工作小组的行政人员。在医院，每个人都直接与病人医护有关，也就是工作小组中的每个人都对整个工作小组工作的成功，负有个人的责任。

在医院中，医生的指示就是命令。例如一个物理治疗师被要求给予病人复健运动，他也被期待要注意病人是否发烧，如果发烧就停止运动，立即通知护士测量温度。而在他自己的领域内，他可以毫不迟疑的取消医生的指示。医生可能指示一个整形病人使用拐杖，并且教病人如何使用。物理治疗师可能看了一下并说：“你并不需要拐杖；你只要用打了石膏的脚走路，就可以改善了。”

与医院例子对应的企业，以乐高为例。创立于1932年的丹麦玩具公司乐高在其80多年的历史中一直在持之以恒地创新。在被称为“乐高教授”的沃顿商学院教授戴维·罗伯逊 （David Robertson）所撰写的《乐高：创新者的世界》一书中这样描述曾经盲目创新的乐高。在开发生化战士系列产品之前，其始终是职能制，或者说是流水线的工作模式：“乐高的产品团队互相隔绝，产品大都是按照程序逐步进行：设计师构思出模型，然后将模型扔给工程师，工程师准备好用于生产的原型，再踢给市场人员，然后沿着程序进行下去，很少会有哪个团队跑到另外一个团队的地盘提供建议或者要求反馈。如果一切顺利，产品会在两三年后面市。”

这种做法的结果就是，设计团队设计出完全不符合市场需求，或者成本过高令公司不可能盈利的产品。

乐高是如何应对的呢？乐高的每一个项目产品，比如乐高城市系列、幻影忍者系列都有3个经理。除了设计经理之外，还有负责市场营销和负责生产的经理，他们组成了一个跨部门的工作小组。在产品开发的每个阶段，不同部门都会从各自的角度为产品想法提供反馈，然后进行设计和模型的改进和迭代。最终3个部门的人要一起决定一个产品有哪些元素、用什么颜色、什么包装等等。因为产品都是在3个部门达成共识的情况下设计而成的，所以不会出现设计师设计一款产品市场经理说卖不了，生产经理说技术实现不了的情况，更不会出现到产品开发的最后阶段才发现成本过高根本不可能盈利的“惊喜”。

工作小组具有明显的优点。每个人都知道整体工作，并且自行负责。可以高度接受做事情的新观念及新方法。它有很大的调适性，因此受到很大的关注。

02､小组工作制操作指南

以上这两个例子显示了工作小组的特征不是“自由形式”，或是缺乏团队编制。在乐高公司的团队确实具有高度弹性，在工作小组内也没有僵固的指挥链。工作小组领导随着任务而转移。但是在特定任务经常改变时，工作小组设计需要一个持续的使命，就像各位在《飞虎之雷霆极战》中看到的一样，虽然没有任何的外部激励，但是工作本身就是最好的激励，像马国明饰演的角色，被重新唤醒的做警察的初衷，因此才可以在没有任何编制的情况下紧密团结在一起，如果没有持续的使命，可能要有个特别设置的短暂任务工作小组——但不是根据永久性而设计的工作小组组织。如果任务不会改变，或是其相关的重要性或顺序维持不变，则不需要工作小组组织。

工作小组需要明确的目标，他必须经常从目标中，回馈相关讯息至整体工作小组及每个成员的绩效及工作，对于A TEAM来说，他们的目标就是所有被放弃追踪的悬案、大案、要案。

任务工作小组需要领导人。他可能是一个永久的领导者——在医院中，病患医护工作小组的医生或护士，或是高阶经营团队中被认可的人。领导也可以随每个重要的阶段而转换。但是那个时候，就如同乐高公司一样，需要清楚的指定一个人在特定阶段负责决策，以作为工作小组领导者。在A TEAM中，这个就是骆sir。

领导的责任并不是制定决策及给予指挥。而是决定哪个工作小组成员，在特定阶段有特定挑战，并可拥有决策及指挥权限。因此工作小组强调的是权限，但权限是由任务引出，并以任务为焦点。

同时还要说明，为任务负责的是整个工作小组。个人则贡献他特殊的技能及知识。但是每个个人都要为整体工作小组的产出及绩效负责，而不是只为自己的工作负责。工作小组是一个整体。虽然他们不需要非常了解彼此，但必须知道彼此的功能及潜在贡献。亲善、人际关系等在工作小组中并不需要。了解彼此的工作及对共同任务的了解才是必须的。

应用工作小组制作广告或教育电影，即是一例。相对于电视节目或娱乐电影所使用的工作小组而言，广告或教育影片的小组通常由“自由工作者”（free-lancers）组成，为了一部影片而被雇用，期间从数个小时到数周都有。每位导演在每个工作领域中：电工技师、音效工程师、摄影师、灯光师，都认识十数名技术师。这些是他以前一起工作过以及信赖的。他在每个领域认识另外数名人员，曾经听过他们的好评。

技术师中的每个人，也逐渐知道许多可以达到他标准的导演。但是在一个特定任务中要雇用谁，决定于谁在那时有时间，通常只会有很短的通知。结果，工作小组成员经常是在工作进行之前的几分钟第一次见面。有时候他们不知道对方的名字，便透过任务中的另一个名称，例如“音效工程师”或“灯光师”来称呼。然而他们立即形成了工作小组。当导演下令“开拍”时，音效工程师可以喊停，并且说“我听到杂音”，直到找出并消除杂音来源。摄影师也可以说“墙壁会反光”，然后停止每件事，直到调整好光线。当任务结束时，小组成员也就回到自己不同的路上，彼此可能有好几年不再见面。但当他们属于同样的小组时，将如同团队一样密切工作。

因此工作小组领导者的第一个工作，就是建立明确性：明确的目标，以及清楚每个人的角色，包括他自己。

彭信之

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子曰德鲁克

出走半生，归来仍是少年

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